Intervju s Nadyjom Zhexembayevom

Marko Luďż˝iďż˝ Nadya Zhexembayeva, doktorica znanosti, nositeljica titule Coca-Cola Chaired Professor of Sustainable Development, predavaďż˝ica liderstva i strateškog razvoja na IEDC – Poslovnoj školi Bled. Autorica je dvije knjige: Overfished Ocean Strategy, te u koautorstvu s Chrisom Laszlom Embedded Sustainability: the Next BIG Competitive Advantage. www.overfishedoceanstrategy.com

Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.
 

Marko Luďż˝iďż˝: U tekstu "Nove strategije poslovanja u resursima osiromašenom svijetu" govorite o gotovo 15 godina djelovanja "na raskriďż˝ju strategije, upravljanja promjenama i odrďż˝ivog razvoja". Zanimljivo je da ste odabrali upravo ta podruďż˝ja kao glavne teme akademskog i konzultantskog rada. Zašto?

Nadya Zhexembayeva: U strategiju sam se davno zaljubila. Relativno rano sam se zaposlila, još u srednjoj školi, u jednoj osiguravajuďż˝oj tvrtki gdje sam vrlo brzo napredovala upravo zahvaljujuďż˝i strateškom planiranju. Kasnije sam s iznenaďż˝enjem ustanovila kako su mudre izreke - ispisane na panoima organizacije u svrhu motiviranja djelatnika - doista istinite.
 
Najdraďż˝a mi je poznata misao Petera Druckera "Kultura smaďż˝e strategiju za doruďż˝ak" (engl. Organisational culture eats strategy for breakfast, lunch and dinner so don't leave it unattended) koja govori o tome da ako nemate adekvatnu kulturu koja podrďż˝ava implementaciju, niti jedan racionalno-genijalni strateški plan neďż˝e zaďż˝ivjeti. Strategijom se tvrtku moďż˝e usmjeriti na dizajn i inovacije kao temeljne konkurentske prednosti tvrtke, ali ako u kompaniji prevladava kultura racionalno-pedantnog inďż˝enjerstva, nema šanse da neki "tipovi s ludim idejama" preďż˝ive u takvom okruďż˝enju.

Uzdrmana tim otkriďż˝em, upisala sam doktorat iz organizacijskog ponašanja s posebnim fokusom na upravljanje promjenama. Na prvoj godini doktorskog studija našla sam se u timu profesora i studenata koji je pozvan da pomogne kompaniji suoďż˝enoj s vrlo specifiďż˝nim problemom strateške promjene: proizvoďż˝aďż˝ kave našao se pred steďż˝ajem jer nije vodio dovoljno raďż˝una o odrďż˝ivosti svojih snabdjevaďż˝a - poljoprivrednika koji proizvode kavu. Nakon tog projekta uslijedio je drugi, pa treďż˝i pa ďż˝etvrti… Tako mi se iznenada pruďż˝ila prilika i ďż˝ast 15 godina raditi na podruďż˝ju odrďż˝ivosti.

ML: Na jednome mjestu spominjete kako svake godine izravno suraďż˝ujete s oko 5.000 top menadďż˝era iz ďż˝ega se moďż˝e zakljuďż˝iti da vrlo intenzivno komunicirate s predstavnicima poslovne zajednice. Moďż˝ete li ďż˝itateljima pobliďż˝e objasniti o kakvom je angaďż˝manu rijeďż˝ i što pokušavate postiďż˝i?

NZ: Godine 2006. ukazala se sretna prilika da se pridruďż˝im profesorskom timu poslovne škole IEDC Bled School of Management koja je, to dobro znate, specijalizirana za edukaciju i usavršavanje lidera i menadďż˝era. Takav vid obrazovanja popriliďż˝no se razlikuje od tradicionalne edukacije na fakultetima jer okuplja ljude velikog praktiďż˝nog iskustva, ďż˝eljne znanja i dodatnih teoretskih objašnjenja za kojima poseďż˝u radi otkrivanja dubljeg smisla svoga posla. Upravo zbog takvog sastava polaznika kao profesor nalazite se u ulozi facilitatora i moderatora novih otkriďż˝a s osnovnim zadatkom povezivanja: informacija, ďż˝injenica, spoznaja, dogaďż˝aja, obrazaca. Profesor na ustanovi kao što je IEDC sluďż˝i kao svojevrsno ogledalo u kojem se odraďż˝avaju razmišljanja i aktivnosti polaznika. Takav naďż˝in rada iznimno me veseli; tu sam kao "kod kuďż˝e".

Od 2006. godine naovamo, osim na IEDC-u predavala sam i na drugim institucijama poput INSEAD-CEDEP-a u Francuskoj, IPADE Business Schoola u Meksiku te na mojemu matiďż˝nom fakultetu Case Western Reserve University u SAD-u. Slijedom intenzivnog angaďż˝mana, na posebno dizajniranim seminarima i dugoroďż˝nim projektima reinvencije kompanija, osobno sam pridonijela razvoju više od 5.000 lidera i menadďż˝era iz šezdesetak zemalja i dvadesetak razliďż˝itih industrijskih sektora.