Pa ipak, ne mogu reďż˝i da poduďż˝avanjem zaraďż˝ujem za ďż˝ivot; u ovoj fazi ďż˝ivota rijeďż˝ je više o ljubavi, o svojevrsnom hobiju. Prije nekoliko tjedana predavala sam na poslovnoj školi u Fontainebleau gdje sam stigla nakon dva iscrpljujuďż˝a poslovna puta. Ravno s aerodroma odjurila sam na intenzivni seminar, a po završetku istog nastavila sam druďż˝enje s polaznicima uz ďż˝ašu sjajnog francuskog vina. Jedan od L'Orealovih direktora upitao me tada zašto se toliko muďż˝im predavati ako to nije moje glavno zanimanje. Zašto trpim napore dugih putovanja, pripreme materijala za posebno dizajniranu radionicu specifiďż˝ne grupe polaznika, te iscrpljujuďż˝e rasprave po završetku iste? Odgovor je jednostavan: volim se druďż˝iti s ljudima, prenositi im znanje i poticati ih da daju najbolje od sebe. Taj posao ispunjava me; tek tada se osjeďż˝am ďż˝ivom u punom smislu te rijeďż˝i. Uvijek se radujem susretu s ljudima koji su gladni znanja. Radujem se i mudrosti tuďż˝ih iskustava. Uzbuďż˝enju zbog neoďż˝ekivanih pitanja koja cijelu grupu potom odvode u nekom novom, posve neoďż˝ekivanom smjeru. Radujem se novim uvidima i otkriďż˝ima. Volim taj osjeďż˝aj jer se tako i sama razvijam.

ML: Problem iscrpljivanja prirodnih resursa sve je samo ne nov. Štoviše, svakim danom situacija postaje sve ozbiljnija. U tekstu objavljenom u ovom broju qLifea predlaďż˝ete primjenu "sveobuhvatnog strateškog okvira utemeljenog na pet dobro razraďż˝enih naďż˝ela". Moďż˝ete li podrobnije opisati model na kojem se okvir zasniva?

NZ: Moderni menadďż˝ment sklon je "pospremati stvarnost u kutije". Sliďż˝no se ponaša kada je rijeďż˝ o voďż˝enju strateških promjena: znanost menadďż˝menta ďż˝ezne za definiranjem jasnih upravljivih koraka - od izrade strateškog plana do njegove implementacije - i ne poznaje drugi naďż˝in. No, ďż˝injenica je da kompanije s kojima suraďż˝ujem, koje vodim ili posjedujem, ďż˝ive u drugaďż˝ijem svijetu koji je sve samo ne ureďż˝en; stalno se dogaďż˝aju nepredvidive situacije, sluďż˝ajni sretni dogaďż˝aji ili pogubne nezgode. Vuku se neki potezi prije nego itko shvati eventualne posljedice, uďż˝i se usput na vlastitim pogreškama, i to brzo. Zatim se ponovno svi zavrte u krugu u potrazi za novim idejama, koje ďż˝esto dolaze sasvim neoďż˝ekivano, sretnim sluďż˝ajem, a ne zato jer smo tako planirali.

U suštini, "Strategija izlovljenih oceana" (engl. Overfished Ocean Strategy) i strateški okvir koji iz nje slijedi iskorak je u upravljanju promjenama i svojevrsni prekid oďż˝ekivanog slijeda dogaďż˝aja. Do sada se podrazumijevalo kako je nuďż˝no prvo izraditi strategiju, te potom prijeďż˝i na implementaciju. Izmeďż˝u strategije i implementacije postojala je oštra linija razgraniďż˝enja. U skladu s time ne ďż˝udi što je Jamie Dimon, predsjednik uprave JP Morgan Chase, mudro komentirao: "Uvijek bih rado mijenjao loše realiziranu briljantnu ideju s prvoklasnom implementacijom drugorazredne strategije."

Meďż˝utim, svi oni koji su barem jednom u ďż˝ivotu prošli kroz uspješan proces strateškog planiranja znaju da linija o kojoj govorim nije ďż˝vrsta poput Kineskog zida - ako uopďż˝e postoji - veďż˝ da prije nalikuje isprekidanoj toďż˝kastoj liniji koja kontinuirano pleše izmeďż˝u strategije i provedbe. Roger Martin, teoretiďż˝ar strategije i iskusni poslovni lider, izloďż˝io je svoja promišljanja o toj temi u ďż˝lanku objavljenom 2010. godine u Harvard Business Reviewu:

"Kako moďż˝emo reďż˝i za strategiju da je 'briljantna' ako daje loše rezultate? U tom sluďż˝aju definicija 'briljantnosti' vrlo je upitna. Svrha strategije, naime, ogleda se u generiranju pozitivnih rezultata. Kako je onda moďż˝emo smatrati 'briljantnom' uz prosjeďż˝ne rezultate? U kojem drugom podruďż˝ju moďż˝emo ustvrditi da je nešto 'briljantno', a da su pritom poluďż˝eni rezultati jadni? Moďż˝emo li govoriti o 'briljantnoj' predstavi na Broadwayu koja se prestaje prikazivati nakon prvog tjedna? Ili, 'briljantnoj' politiďż˝koj kampanji koja je završila fijaskom zbog pobjede konkurentskog kandidata? Ako bolje razmislimo, moramo prihvatiti postavku da je 'briljantna strategija' samo ona koja osigurava primjerene rezultate."

Doista, poďż˝etni uspjesi inovacija na podruďż˝ju odrďż˝ivosti potvrdili su Martinova promišljanja o iluzornoj liniji koja imaginarno odvaja dizajniranje strategije i implementaciju. Štoviše, novi pothvati provodili su se na sasvim drugaďż˝iji naďż˝in od uobiďż˝ajenog zaobilazeďż˝i tradicionalni slijed aktivnosti opisan u teorijama strateškog planiranja. Brojne kompanije s kojima sam suraďż˝ivala - koje su spremno krenule na avanturistiďż˝ko putovanje od linije prema krugu - morale su se snalaziti u potpunom mraku neznanja; jedan korak sugerirao bi sljedeďż˝e aktivnosti. Kontinuirano se eksperimentiralo, hrabro ulazeďż˝i u akciju što je ponekad donosilo vidljive rezultate prije oblikovanja cjelovite strategije. Davno prije no što bi prema tradicionalnom kontekstu shvatile kojim putem trebaju iďż˝i (da od jedne strateške toďż˝ke doďż˝u do druge), kompanije su hrabro ulazile u konkretne aktivnosti, ubiruďż˝i prve plodove, razvijajuďż˝i nove vještine i proďż˝ivljavajuďż˝i prve neuspjehe. Rijeďż˝ju, krďż˝eďż˝i put kroz neutabane staze uďż˝ile su pronalaziti najbolja rješenja za strategiju izlovljenih oceana.


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu