Pa ipak, na�in na koji su mjere smanjenja troškova provedene postavio je temelje trajnim i dubokim organizacijskim promjenama koje su potom uslijedile. Nova uprava zaposlenike je detaljno upoznala s poslovnim rezultatima kompanije iskreno komuniciraju�i koja �e radna mjesta biti ukinuta i zašto �e biti ukinuta. Proces otpuštanja proveden je tako da je prvo zahvatio zaposlene na odre�eno radno vrijeme. Potom su starijim djelatnicima ponu�eni privla�ni paketi ranijeg umirovljenja. Tek nakon što su prethodne mjere iscrpljene na red su došli zaposleni na neodre�eno radno vrijeme koji su tim �inom postali tehnološki višak. Kompanija je ljudima iz te grupe nudila aktivnu pomo� pri tra�enju novog zaposlenja aktivno kontaktiraju�i druge poslodavce putem svojih kanala. Me�utim, procesom otpuštanja nisu bili zahva�eni samo radnici i administrativno osoblje ve� i dobar dio menad�menta s obzirom na to da je stanjivanje hijerarhije postavljeno kao glavni cilj restrukturiranja organizacije.
Iako je opisani pristup otpuštanju viškova zaposlenika danas normalan i uobi�ajen, godine 1995. u trenutku provedbe predstavljao je do tada nepoznato, inovativno rješenje koje se kasnije prometnulo u primjer najbolje prakse koji su po�ele slijediti druge tvrtke širom svijeta.
Planirane uštede realizirane su do po�etka 1996. godine kada je zapo�ela revitalizacija organizacije. U jednom kasnijem intervjuu za ugledni poslovni magazin Gunning se osvrnuo na dolazak u UVGN i titulu "stru�njaka za restrukturiranje" kojom se nije ponosio: "Dolaskom u tvrtku iznova sam se suo�io s potrebom otpuštanja stotine radnika što mi je jako teško palo. Tada sam se zapitao: 'Ho�u li to raditi do kraja �ivota? Nastaviti otpuštati radnike, 'restrukturirati' organizacije i smanjivati troškove?'"
Njegov odgovor bilo je odlu�no "ne." �vrsto je odlu�io da �e nau�iti kako razvijati tvrtku. �vrsto je odlu�io da �e me�u zaposlenicima razvijati timske odnose. Vremenom je shvatio koliko su ova dva cilja me�usobno isprepletena.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu