Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 29: DRU�TVENO ODGOVORNO LIDERSTVO
Članak: Unilever: pri�a o dva svijeta, Andreja Pavlovi�
Polman je svjestan da �e kriti�ari, posrne li Unilever, brzo i neizbje�no zatra�iti njegovu glavu. Primjerice, prošle godine dioni�ari su mu se obratili putem Financial Timesa ocjenjuju�i kako "više brine o okolišu nego o njima". "Nije problem da Polman govori o odr�ivosti, ali rezultati mu baš nisu osobiti", po�alio se u istom �lanku indikativnog naslova Društveno odgovorni Unilever Paula Polmana zaostaje u rastu jedan od dvadesetorice vode�ih ulaga�a.
Promotrimo li Unileverove poslovne rezultate posljednjih desetak godina, vidimo da je prvi ve�i rast prodaje zabilje�en 2010., te da operativni profiti - nakon strmoglavog pada 2009. u odnosu na 2008. - bilje�e kontinuirani porast. Povijesno gledano, Unilever je s potroša�kim bumom 50-ih godina prošlog stolje�a po�eo gubiti tr�išnu utakmicu od P&G-a, drugog najve�eg konkurenta, nakon �ega je ušao u dugo, te prema mišljenju pojedinih analiti�ara, veli�anstveno razdoblje stagnacije.
Naime, pod stalnim pritiskom dioni�ara na što bolje kvartalne rezultate, proveden je niz restrukturiranja �iji je ishod bila kultura usmjerena na sebe i slu�enje svojim interesima. Globalna financijska kriza lošu situaciju u�inila je još i gorom, zbog �ega je Polman dobio mandat da Unilever napokon suo�i s tvrdim �injenicama: "Bila je to goru�a platforma i ljudi su to razumjeli". Zamrznuo je pla�e sebi i drugima, smanjio prekomorska putovanja, a mnogima su pla�e i dalje ostale zamrznute.
U prvih nekoliko mjeseci �estoko je protresao kompaniju. Jedna tre�ina stotinu vrhunskih menad�era je otpala, uklju�uju�i glavnog financijskog direktora i glavnog direktora za marketing. Na mnoge klju�ne pozicije doveo je nove ljude, a menad�eri su zahvaljuju�i 30-dnevnim akcijskim planovima i novom sustavu nagra�ivanja dovedeni u situaciju da se usmjere na kvalitetu izvedbe te da budu daleko bli�e dnevnim izazovima, a sve u ime tr�išne fleksibilnosti i uvo�enja inovacija usmjerenih na potroša�e.
Od svrhe do novog poslovnog modela
Za vra�anje pobjedni�kog duha u kompaniju trebalo je ipak mnogo više, pri �emu se Polman nije usmjerio samo na brojeve. Iako je vrlo brzo poslao poruku "udvostru�it �emo prihode", nije posegnuo za rastom koji �e sam sebi biti svrhom. Tra�ila se promjena razmišljanja o na�inu na koji se mo�e ostvariti rast, a pritom je trebalo uva�iti sve ve�a ograni�enja u korištenju resursa. Tako je nastao novi poslovni model Unilevera - Sustainable Living Plan u �ijem je središtu svrha kompanije.
Iako se naizgled �ini jednostavnom - uzmu li se u obzir izazovi bez presedana s kojima se kao �ovje�anstvo suo�avamo - ova svrha to zasigurno nije. Unilever �eli u�initi odr�ivost op�im mjestom svakodnevnoga �ivota, odnosno novim "normalnim stanjem". Kako bi uspio u svojim namjerama, postavio si je tri klju�na cilja do 2020.:
1. udvostru�iti poslovanje,
2. prepoloviti utjecaj na okoliš.
3. unaprijediti zdravlje i poboljšati �ivotne uvjete milijardu ljudi.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu
