Partneri
Tema mjeseca: qLife No.37: NOVA ZNANOST LIDERSTVA
Članak: Osvit sustavskog liderstva, Peter Senge, Hall Hamilton, John Kania
Osvit sustavskog liderstva
Peter Senge, Hall Hamilton, John Kania Peter M. Senge, profesor na MIT Sloan School of Management, predsjednik SoL-a: The Society for Organizational Learning, autor kapitalnog djela Peta disciplina, osoba koju stru�na javnost dr�i "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menad�menta".Hal Hamilton, poslovni savjetnik i coach, osniva� i direktor SustainableFood Lab, suosniva� Academy for SystemicChange.
John Kania, direktor savjetni�ke tvrtke FSG, poslovni savjetnik za strategiju, liderstvo i organizacijski razvoj.
Duboke promjene, nu�ne za u�inkovitije rješavanje goru�ih problema današnjice, neizostavno tra�e druga�iji tip lidera: sustavskog lidera koji promi�e, poti�e i katalizira kolektivno liderstvo.
Smrt Nelsona Mandele krajem 2013. godine dirnula je cijelo �ovje�anstvo. Toga dana kao da je svijet stao; svi zajedno sa sjetom smo se prisje�ali slavnog �ivota jedinstvenog �ovjeka. Me�utim, usmjerenost na Mandelina postignu�a ostavila je u sjeni prave uzroke i razloge njegova sna�na utjecaja na Ju�nu Afriku te na svijet u cjelini. Mandela je, naime, iznad svega drugoga u sebi utjelovio istinskog sustavskog lidera koji je promicao, poticao i katalizirao kolektivno liderstvo. Na razli�itim razinama i na mnogo na�ina radio je na ozdravljenju društva te se maksimalno trudio povezati krhotine podijeljene zemlje kako bi se nacija suo�ila s goru�im problemima koji su neizostavno tra�ili suradnju.
U �etiri burne godine - nakon izlaska iz zato�eništva 1990. godine do prvih ju�noafri�kih izbora - Mandela se anga�irao na brojnim frontovima te je, izme�u ostalog, u prethodno zabranjenoj politi�koj stranci crna�kog stanovništva svesrdno podr�ao proces scenarij planiranja s ciljem stvaranja pozitivne vizije razvoja ju�noafri�kog društva. Mandela je uspio na jednome mjestu okupiti do tada podijeljene frakcije kako bi zajedni�ki propitivali razli�ite ideologije te kako bi se usuglasili oko spornih pitanja – kao što je, primjerice, bilo pitanje o tome treba li se u�i u proces nacionalizacije klju�nih industrija – radi izbjegavanja sukoba i podjela koje bi najvjerojatnije dovele do raspada društva.
Vjerojatno najsvjetliji primjer Mandelina sustavskog liderstva osnivanje je „Odbora za istinu i pomirbu“ (engl. Truth and Reconciliation Commission) koji je na radikalno novi na�in pristupio emocionalnom ozdravljenju društva povezavši crne i bijele Ju�noafrikance kako bi se suo�ili s prošlošï¿½u i sura�ivali na oblikovanju poticajne budu�nosti. Sama ideja da se za istim stolom okupe patnici koji su pretrpjeli teške gubitke i njihovi ugnjetava�i - kako bi se kona�no pogledali licem u lice, rekli si sve što si imaju za re�i, oprostili si i krenuli dalje - predstavljala je veliki civilizacijski iskorak koji je istovremeno sna�no utjecao na izviranje nacionalnog kolektivnog liderstva. �injenica je, naime, da proces pomirenja i stvaranja nove vizije zasigurno ne bi uspio da nije bilo liderstva biskupa Desmonda Tutua, bivšeg predsjednika F.W. de Klerka te njima sli�nih osoba.
Pa ipak, osim lidera u proces pomirenja uklju�ene su tisu�e ljudi koji su htjeli sudjelovati u stvaranju nove budu�nosti svoje zemlje �ime su postali utjelovljenja leitha, prastarog pojma „liderstvo“ indoeuropskog porijekla koje doslovno zna�i iskora�iti, prije�i prag i zanemariti sve ono što bi nam moglo stajati na putu.
U �itavom svijetu danas se, više nego ikada ranije, osje�a potreba za sustavskim liderima jer je svijet suo�en s brojnim sustavskim problemima koji se ne mogu riješiti pomo�u tradicionalnih institucija autoritarne hijerarhijske strukture. Problemi poput klimatskih promjena, degradacije prirodnog okoliša, nestašice vode, nezaposlenosti mladih, siromaštva ili nejednakosti zahtijevaju nove oblike suradnje brojnih organizacija, sektora ili dr�ava. Na osnovama navedene potrebe, u proteklom desetlje�u stvorene su brojne inicijative za suradnju na lokalnoj, regionalnoj i globalnoj razini. Me�utim, ve�ina inicijativa nije uspjela uglavnom zbog toga što nisu uspjele razviti kolektivno liderstvo unutar i izme�u suradni�kih organizacija.
Svrha ovog �lanka ogleda se u tome da s �itateljima podijelimo sve što smo do sada nau�ili o sustavskim liderima i njihovu zna�aju u poticanju i kataliziranju kolektivnog liderstva. Nadamo se da �emo uspjeti demistificirati pojam „sustavskog lidera“ te da �emo se i sami nastaviti razvijati u tom smjeru. Kada govorimo i pišemo o svijetlim primjerima poput Nelsona Mandele, lako je povjerovati da je rije� o posebnim ljudima iz nekih drugih sfera ljudskog postojanja koji se razlikuju od nas obi�nih ljudi. Me�utim, moramo kazati kako smo tijekom vremena imali �ast i zadovoljstvo sura�ivati s brojnim „mandelama“ pa su nas pro�ivljena iskustva uvjerila da je rije� o osobama koje redom imaju sli�ne sposobnosti koje se mogu u�iti i razvijati.
Iako je istina da su formalni polo�aj i autoritet va�ni, imali smo prilike svjedo�iti doprinosu brojnih sustavskih lidera na razli�itim pozicijama u hijerarhiji. Kao što je to Ronald Heifetz lijepo pokazao u knjizi o adaptivnom liderstvu Leadership Without Easy Answers, rije� je o osobama koje mijenjaju osnovne uvjete kako bi drugi djelatnici, a posebice oni suo�eni s problemima, zajedni�ki u�ili te tako napredovali u smislu pronala�enja kona�nih rješenja.
Pa ipak, najviše od svega nau�ili smo promatraju�i osobni razvoj sustavskih lidera. Sustavsko liderstvo, naime, slo�ena je sposobnost, a oni koji se njome uspješno koriste redovito i evidentno iskazuju veliku posve�enost u�enju i osobnom razvoju. Stoga boljim razumijevanjem „ve�a“ kroz koje oni prolaze bolje razumijemo njihovu posve�enost što nas na koncu vodi do spoznaje kako se sustavsko liderstvo ipak ne bi trebalo povezivati s misterioznim sposobnostima nekolicine odabranih.
Unato� tome što nam je širi kulturalni kontekst i dalje �vrsto povezan s mitom o herojskom liderstvu pojedinca, u današnje vrijeme mnogi od nas pokušavaju njegovati kolektivno liderstvo. U toj potrazi za novim vodstvom otvaraju se realne prilike i mogu�nosti da br�e i u�inkovitije zajedni�ki u�imo o sustavskom liderstvu: o �emu je tu doista rije�, kako izgleda praksa? Me�utim, za sada se ne mo�e konstatirati drugo nego da se nalazimo na „po�etku po�etaka“ u�enja o tome kako katalizirati i voditi sustavske promjene, u obimu koji odgovara veli�ini problema s kojima smo suo�eni, koje više manje svi vidimo, ali još uvijek ne mo�emo u cijelosti sagledati.
Klju�ne sposobnosti sustavskih lidera
Usprkos razlikama u osobnosti i stilu, utjecaj sustavskih lidera vrlo je sli�an. Tijekom vremena, njihova duboka posve�enost zdravlju cjeline “zarazno“ djeluje na ostatak sustava pa se ostali djelatnici polako po�inju poistovje�ivati s njima i njegovati sli�no ponašanje. Njihova sposobnost sagledavanja realnosti o�ima drugih koji se od njih vrlo razlikuju ohrabruje ljude na otvorenost i u�enje. Sustavski lideri pa�ljivim i dubokim slušanjem izgra�uju kvalitetne odnose stvaraju�i mre�u povjerenja pa suradnja me�u dionicima redovito procvjeta. Osim toga, �esto su toliko uvjereni da se nešto mo�e odmah u�initi da jednostavno ne mogu sa�ekati detaljno planiranje pa odmah djeluju poma�u�i vjerom i entuzijazmom podre�enima da u�e djeluju�i. Iako zvu�i paradoksalno, njihov najve�i doprinos nerijetko proizlazi iz snage neznanja koja im dozvoljava da neoptere�eno propituju, iz otvorenog uma te posve�enosti u�enju i razvoju – kvaliteta koje prenose na druge stvaraju�i time osnovne pretpostavke za duboke i zna�ajne promjene.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...