Upute za kvalitetnije slu�anje

Bernard T. Ferrari Bernard T. Ferrari, partner u savjetniďż˝koj kuďż˝i McKinsey&Company, poďż˝asni dekan Carey Business School na Sveuďż˝ilištu Johns Hopkins u SADu, autor bestselera Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All 

CIJELI TEKST


Unatoďż˝ tome što sada veďż˝ jako dobro znamo da kvaliteta pomnog slušanja presudno utjeďż˝e na performanse lidera i menadďż˝era, tek poneki meďż˝u njima svjesno nastoje kultivirati tu vaďż˝nu vještinu. U nastavku tekstu pojasnit ďż˝u kako se to ďż˝ini. 

ďż˝lan Uprave velike multinacionalne FMCG kompanije uoďż˝io je veliku poslovnu priliku u suradnji s drugom tvrtkom na vaďż˝nom trďż˝ištu kojom bi doslovce u jednom potezu zauzeli lidersku poziciju na trďż˝ištu i pretekli konkurente. Na sastanku liderskog tima predsjednik Uprave primijetio je da kolega – kojeg je smatrao uďż˝inkovitom osobom te mu je radi toga neizmjerno vjerovao – vrlo uvjerljivo, ďż˝vrsto i entuzijastiďż˝no zagovara potencijale novog partnerstva koje bi, prema njegovu mišljenju, „u trenutku promijenilo snage na trďż˝ištu“. Izlaganje je popratio ďż˝vrstim brojkama koje su nesumnjivo išle u prilog njegovim stavovima i promišljanjima. 

Pa ipak, po završetku izlaganja predsjednik Uprave nije odmah potvrdio predloďż˝eni strateški iskorak. Nešto ga je muďż˝ilo. Jednostavno nije bio posve siguran zato što je primijetio zabrinjavajuďż˝i detalj: kolega, uvaďż˝eni ďż˝lan Uprave koji je predloďż˝io nove strateške smjernice, jednostavno nije slušao. Primjerice, u razgovoru o prednostima i nedostacima partnerstva te o strateškom promišljanju u pozadini tog dogovora ďż˝lan Uprave nije bio otvoren za dijalog kojim bi se propitao iskorak i osvijestile nove perspektive. Štoviše, ďż˝inilo se da je dijalog stvorio lošu energiju u sobi za sastanke ďż˝ineďż˝i da se prisutni neugodno osjeďż˝aju. Neadekvatne vještine slušanja ďż˝lana Uprave koji se zalagao za promjene oďż˝ito su negativno utjecale na zdravlje strateške rasprave. 

Shvativši što se dogaďż˝a predsjednik Uprave okrenuo se izvornom birokratskom procesu strateškog planiranja, diplomatskoj konverzaciji i privatnom uvjeravanju kako bi kolegi objasnio da mora paďż˝ljivije slušati radi produktivnijeg dijaloga. Dotiďż˝ni ďż˝lan Uprave na sreďż˝u ga je poslušao te je u nastavak konverzacije ušao labavijih stavova i uvjerenja, spreman doista saslušati ono što mu drugi govore. Shodno tome, tjedan dana kasnije uprava je konsenzusom zakljuďż˝ila da je izvorna ideja bila vrlo dobra te da u istom kontekstu kompaniji na raspolaganju stoji još bolja – odliďż˝na - prilika za partnerstvo na istom trďż˝ištu. Nova ideja krila je u sebi nešto manji rizik od prvobitne suradnje, ali je usporedo s time nosila u sebi otprilike deset puta veďż˝e razvojne potencijale. 

Brojnim liderima i menadďż˝erima prethodna situacija dobro je poznata jer se s njom redovito susreďż˝u u praksi. Slušanje je, naime, kljuďż˝ni element odluďż˝ivanja. Rijeďż˝ je o najsigurnijem i najuďż˝inkovitijem sredstvu informiranja, nadopunjavanja i propitivanja vlastitih prosudbi na kojima temeljimo odluďż˝ivanje. Unatoďż˝ tome, mnogi lideri i menadďż˝eri ne razmišljaju previše o kvaliteti vlastita slušanja uzimajuďż˝i tu presudno vaďż˝no vještinu „zdravo za gotovo“. Vlastitu energiju gotovo u potpunosti usmjeravaju u drugom smjeru uďż˝eďż˝i o tome kako uďż˝inkovito artikulirati, prezentirati i obraniti osobna stajališta – kako kvalitetnije debatirati. 

Opisani pristup suštinski je pogrešan. Kvalitetno slušanje – pomna i disciplinirana aktivnost sakupljanja, primanja, istraďż˝ivanja, razumijevanja i propitivanja informacija radi unaprjeďż˝enja njihove kvantitete i kvalitete – presudno utjeďż˝e na proces izgraďż˝ivanja baze znanja iz koje se generiraju svjeďż˝i uvidi i ideje. Preciznije reďż˝eno, vještina kvalitetnog slušanja vrlo ďż˝esto ďż˝ini razliku izmeďż˝u uspjeha i neuspjeha pojedinog poslovnog pothvata pa se prema tome moďż˝e zakljuďż˝iti kako slušanje presudno utjeďż˝e na uspješnost ili neuspješnost liderskih i menadďż˝erskih karijera. Unatoďż˝ tome, u praksi svjedoďż˝imo zaďż˝uďż˝ujuďż˝oj ďż˝injenici da se navedena „mekana vještina“ vrlo rijetko svjesno kultivira i unaprjeďż˝uje. (Za više informacija o tome proďż˝itajte tekst "Why I’m a listener: Amgen CEO Kevin Sharer", McKinsey Quarterly, April 2012) 

Mnogi „izvrsni slušatelji“ – nazovimo ih tako – koje sam sreo kao kirurg, direktor i poslovni savjetnik, jasno su iskazivali tri oblika ponašanja koje ďż˝u u tekstu pojasniti. Njihovim osvještavanjem i uvjeďż˝bavanjem vremenom ďż˝ete unaprijediti vlastitu vještinu pomnog slušanja ďż˝ime ďż˝ete znaďż˝ajno utjecati na performanse tvrtke koju vodite.