1. Poštovanje

Jedan od najboljih slušatelja koje sam ikada susreo obnašao je duďż˝nost glavnog operativnog direktora (COO – Chief Operations Officer, „glavni operativni direktor“ u vrlo velikim organizacijama preuzima dio zadataka i odgovornosti CEO-a, Chief Executive Officera, op.ur.) velike biomedicinske institucije. Jednom prilikom rekao mi je kako ne moďż˝e voditi kompleksni sustav najveďż˝e drďż˝avne bolnice, a da se pritom ne oslanja na inpute osoblja na svim razinama hijerarhije - od šefa kirurgije do osoblja koje radi na odjelu palijativnog skrbništva. Poznavajuďż˝i ga, mogu slobodno kazati da se prema jednom obiljeďż˝ju posebno izdvajao od drugih lidera i menadďż˝era s kojima sam suraďż˝ivao: ljudima s kojima je kontaktirao jasno bi dao do znanja da iskreno vjeruje u njihov jedinstveni doprinos izgraďż˝ivanju „šire slike“ problema s kojim su se kao sustav morali nositi. Kako mu je poštivanje redovito bilo uzvraďż˝eno, u sustavima koje je vodio vremenom bi se stvorila kultura povjerenja i otvorenosti koja potiďż˝e rutinsko širokopojasno širenje kvalitetnih ideja, stavova i uvjerenja institucijom. 

Glavni operativni direktor prepoznao je ďż˝injenicu koja mnogim top menadďż˝erima kontinuirano prolazi „ispod radara“: naši sugovornici vrlo ďż˝esto znaju u ďż˝emu je problem te kako razviti kvalitetna rješenja. Sposobnost pomnog slušanja liderima i menadďż˝erima pomaďż˝e osvijestiti kritiďż˝ne informacije koje potom koriste na nove naďż˝ine u novom kontekstu. ďż˝ele li potpuno iskoristiti snagu tih ideja, top menadďż˝eri moraju ovladati prirodnim porivom da "pomognu" mlaďż˝im kolegama neposredno implicirajuďż˝i „rješenja“. Lideri bi posebno trebali respektirati potencijale kolega u smislu pruďż˝anja dubokih bitnih uvida u podruďż˝jima izvan domašaja njihova redovitog poimanja. 

U nastavku navodim primjer skupine inďż˝enjera i direktorice marketinga velike industrijske tvrtke kada je direktorica otvoreno izrazila zabrinutost zbog trďż˝išnog neuspjeha novog proizvoda. Izrazito loš odaziv kupaca zbunio je i same inďż˝enjere koji su radili na njegovu razvoju. Treba kazati kako je inďż˝enjersko-proizvodni mindset dominirao tvrtkom te je, shodno tome, prevladavao i u grupi koja se našla u diskusiji oko problematiďż˝nog prihvaďż˝anja inovacije. 

Tijekom razgovora s direktoricom marketinga o tehnološkim aspektima proizvoda zadivila me strastvenost i uzbuďż˝enost inďż˝enjera novim ureďż˝ajem koji se doista ďż˝inio jedinstven. Iako smo ih više puta morali zaustavljati kako bi nam pojasnili sloďż˝ene tehniďż˝ke pojmove, direktorica i ja, poslovni savjetnik, ubrzo smo shvatili razloge njihove ushiďż˝enosti: ďż˝inilo se da je proizvod doista uďż˝inkovitiji od sliďż˝nih na trďż˝ištu, da je jednostavniji za korištenje i jeftiniji za odrďż˝avanje. 

U jednom trenutku nakon kratke tišine direktorica marketinga, koja je vrlo paďż˝ljivo slušala, inďż˝enjerima se obratila mudrim pitanjem: "U redu. Mogu prihvatiti da je tako kako vi kaďż˝ete. No, ostaje ďż˝injenica da je prodaja znaďż˝ajno podbacila u odnosu na oďż˝ekivanja. Zašto je tome tako?"

"Hm… malo je kazati da je 'prodaja podbacila'. Prava istina nam kaďż˝e da nismo prodali niti jedan jedini proizvod!", odgovorio joj je voditelj inďż˝enjerskog tima. “Mi smatramo da je rijeďż˝ o povijesnom proizvodu koji ďż˝e promijeniti pravila igre u branši. Meďż˝utim, ďż˝injenica je da ga još uvijek nitko nije kupio. Takoďż˝er je ďż˝injenica da pojma nemamo zašto je tome tako."

Nakon stanke kojom je provjerila je li inďż˝enjer rekao sve što mu je bilo na umu, direktorica marketinga je kazala: “Dragi kolege inďż˝enjeri. ďż˝ini se kako ste posve uvjereni u izvrsnost novog proizvoda. Moram priznati da ste i mene uvjerili da je doista tako kako kaďż˝ete. To je jedan dio istine. Drugi dio istine nam kaďż˝e da se kupci ne tuku kako bi dobili revolucionarni proizvod. A to, vjerujem da ďż˝ete se sloďż˝iti sa mnom, doista ďż˝udi. Ako je kvaliteta neupitna, u ďż˝emu je problem? Jesu li vam kupci išta rekli o tome?"