Sve to, naravno, mnogo je lakše reďż˝i nego uďż˝initi - veďż˝ina lidera i menadďż˝era prirodno je sklona kontinuirano iznositi, zagovarati i braniti vlastito mišljenje. A kada netko stalno priďż˝a teško je oďż˝ekivati da ďż˝e ikada paďż˝ljivo slušati. Primjerice, dovoljno je prisjetiti se onih „draďż˝esnih trenutaka“ kada ste „uďż˝ivali“ u dijalogu s lošim slušateljima koji su konverzaciju tretirali kao priliku za iznošenje statusa vlastitih ideja te koji su više vremena provodili formulirajuďż˝i vlastite odgovore nego slušajuďż˝i što im imate za reďż˝i. Naďż˝alost, takvih ljudi doista je mnogo. 

Znam dobro što vam govorim jer sam nebrojeno puta sâm upao u istu zamku. Jedno posebno loše iskustvo primoralo me da shvatmi koliko je kontraproduktivno usredotoďż˝iti se na vlastite ideje tijekom razgovora. Bilo je to poďż˝etkom moje karijere poslovnog savjetnika – prilikom susreta s vaďż˝nim klijentom kojeg sam ďż˝elio impresionirati. Radilo se o uďż˝inkovitoj, izravnoj te popriliďż˝no zahtjevnoj osobi rodom iz ameriďż˝ke unutrašnjosti. Prilikom izlaganja problema oštro me pogledao preko vrha naoďż˝ala za ďż˝itanje: „Imamo problema s budďż˝etom za sljedeďż˝u godinu. Od djelatnika ďż˝emo morati zatraďż˝iti da nam se pridruďż˝e u zahtjevnim promjenama."

Sve što sam ďż˝uo od njega u tom trenutku bila je zabrinutost za proraďż˝un. Njemu i njegovom zamjeniku koji je sjedio s nama odmah sam odgovorio: "Postoji nekoliko naďż˝ina rješavanja vašeg problema." Odmah sam poďż˝eo iznositi „izvrsne prijedloge“ za reusmjeravanje njegovog biznisa. A kako sam priďż˝ao – baveďż˝i se vlastitim idejama - tako se moj odgovor sve više razmahivao. ďż˝ovjek koji je sjedio meni nasuprot, vlasnik i direktor velike tvrtke, cijelo vrijeme paďż˝ljivo me slušao. Barem mi se ďż˝inilo da me paďż˝ljivo sluša. Tijekom mojeg predavanja gotovo da se nije pomaknuo osim što se s vremena na vrijeme poďż˝ešao po glavi. U jednom trenutku posegnuo je za olovkom ďż˝ime me je malo omeo u mojem govorenju. Lagano iritiran njegovim potezom, gledao sam kako nešto zapisuje u malu biljeďż˝nicu, otkida list papira i predaje ga suradniku koji se – nakon što je proďż˝itao bilješku – grohotom nasmijao. 

Time me je popriliďż˝no naljutio. Ne samo da nije reagirao na moje mudre strategije veďż˝ se poďż˝eo igrati, poput kakvog školarca, dostavljajuďż˝i bilješke zamjeniku. Zbog toga sam prestao govoriti te sam ga upitao što je napisao na papiru.

Direktor se okrenuo svom suradniku. "Pokaďż˝i mu što piše."

Zamjenik se nagnuo preko stola kako bi mi pokazao list papira i na njemu napisanu bilješku: "O ďż˝emu, dovraga, ovaj priďż˝a?"

Sreďż˝om, uspio sam se pribrati i okrenuti situaciju na humor i zabavu. Shvatio sam koliko sam se glupo ponio te sam se potom uspio sam sebi nasmijati. Dogodilo se uobiďż˝ajeno: moj ego preprijeďż˝io je put pomnom slušanju. Da sam kojim sluďż˝ajem pozornije pratio i dublje istraďż˝ivao saznao bih da se stvarna briga osobe s kojom sam razgovarao zapravo sastoji u motiviranju djelatnika prilikom prolaska kroz neugodnu fazu kontrakcije tvrtke. Pogriješio sam jer nisam slušao, a pogrešku sam dodatno zakomplicirao jer sam odbijao šutjeti. Sreďż˝om, uspio sam dobiti drugi sastanak s njim.

Treba otvoreno priznati da nije lako prigušiti prirodne impulse koji nas tjeraju da govorimo. Pa ipak, strpljenjem i vjeďż˝bom moguďż˝e je nauďż˝iti kontrolirati porive te time poboljšati uďż˝inkovitost i kvalitetu razgovora balansirajuďż˝i izmeďż˝u dviju krajnosti. Primjerice, neki ljudi intuitivno razumiju na kojem mjestu treba povuďż˝i granicu izmeďż˝u prihvaďż˝anja inputa i prekida slušanja dok mi ostali moramo na tome poraditi. John McLaughlin savjetuje menadďż˝erima da svjesno razmišljaju o tome kada sugovornika prekinuti, a kada neutralno i sa što manje osjeďż˝aja slušati - odgaďż˝ajuďż˝i odgovor i suzdrďż˝avajuďż˝i se od prekidanja. Pa ipak, priznaje kako je s vremena na vrijeme potrebno prekinuti (sugovornika) pitanjem radi ubrzanja ili preusmjeravanja razgovora.