Partneri
Tema mjeseca: qLife No.48: SCENARIJ PLANIRANJE
Članak: Uvod u transformativno scenarij planiranje, Adam Kahane
Kad se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unato� tome što su je rijetki o�ekivali – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila, �ime je polu�ila nevi�eni poslovni uspjeh: najslabija od "sedam sestara" (engl. Seven Sisters, sedam multinacionalnih kompanija koje su dominirale naftnom industrijom od 1940-ih do kraja stolje�a, op.ur.) globalne naftne industrije gotovo preko no�i postala je najja�a! Za taj nevi�eni uspjeh u povijesti biznisa nesumnjivo je najzaslu�niji upravo Pierre Wack.
Shellov odjel planiranja u narednim godinama nastavio je razvijati scenarije �ime su pomogli tvrtki predvidjeti i prilagoditi se drugoj naftnoj krizi 1979. godine, kolapsu naftnog tr�išta 1986. godine, padu Sovjetskog Saveza, porastu islamskog radikalizma i sna�nijem pritisku javnosti koja je po�ela zahtijevati ve�u društvenu i ekološku odgovornost svih aktera na tr�ištu.
S obzirom na to da sam �elio više saznati o sofisticiranoj metodi koja se bavila budu�nošï¿½u, objeru�ke sam prihvatio ponudu da se 1988. godine pridru�im Shellu. Moj osnovni zadatak na novom radnom mjestu naizgled je bio jednostavan: trebao sam razumjeti što se doista doga�a u svijetu! A da bih to razumio trebao sam putovati svijetom i razgovarati sa svakom osobom za koju smo pretpostavljali da nam mo�e nešto novo re�i. Shellovu scenarij metodologiju u�io sam od dvojice najve�ih majstora zanata: Geda Davisa, engleskog in�enjera rudarstva, i Keesa van der Heijdena, nizozemskog ekonomista zaslu�nog za sustavno kodificiranje Wackova pristupa. Godine 1990. na mjestu direktora odjela Van der Heijdena zamijenio je Joseph Jaworski, teksaški odvjetnik poznat po osnivanju American Leadership Foruma - programa razvoja lidera u zajednici. Odmah po dolasku Jaworski je po�eo inovirati. Smatrao je, naime, da Shell ne bi trebao koristiti scenarije isklju�ivo za prou�avanje i prilagodbu budu�nosti ve� i za implementaciju vlastitog liderstva kako bi kompanija aktivno sudjelovala u stvaranju �eljene budu�nosti. Njegov pristup propitivao je fundamentalnu pretpostavku prema kojoj su naši scenariji trebali biti objektivni i neutralni �ime je Jaworski pokrenuo brojne rasprave unutar odjela.
Pierre Wack povukao se 1980. godine iz Shella da bi kao savjetnik sura�ivao s Clemom Sunterom, direktorom strateškog planiranja Anglo Americana, najve�e rudarske tvrtke u Ju�noj Africi. U svrhu generiranja inputa za strateške procese tvrtke Sunterov tim kreirao je dva scenarija mogu�e budu�nosti JAR-a:
1. "High Road" – koji pomo�u kvalitetnih pregovora dovodi do politi�ke nagodbe,
2. "Low Road" – koji zbog nekvalitetnih pregovora dovodi do sna�nih konfrontacija, sukoba, gra�anskog rata i sveop�eg uništenja.
Godine 1986. kompanija Anglo American javno je objavila spomenute scenarije, a Sunter ih je potom osobno predstavio brojnim dionicima: De Klerku, njegovu kabinetu, Mandeli (koji je u to vrijeme još uvijek bio u zatvoru) i drugima. Analiti�ari koji su tada pa�ljivo pratili doga�aje u JAR-u redom tvrde kako su Sunterovi scenariji odigrali presudnu ulogu u otvaranju uma bjela�kog stanovništva koje do tada nije previše razmišljalo o neodgodivoj potrebi promjene.
Potom je De Klerk, djelomi�no pod Sunterovim utjecajem, po�etkom 1990. godine izašao u javnost s neo�ekivanom najavom. U velja�i 1991. (prije negoli je Le Roux kontaktirao Shell), prvi put u �ivotu otputovao sam u Ju�nu Afriku na neke sastanke u organizaciji Shella. Na tom putovanju ispri�ali su mi vic koji je fantasti�no opisivao situaciju s naizgled nepremostivim izazovima s kojima su se tada suo�ili Ju�noafrikanci. "Suo�eni s ogromnim problemima u zemlji", ka�e se u šaljivoj pri�i, „u JAR-u imamo samo dvije mogu�nosti: realnu i �udesnu. Realna opcija podrazumijeva da svi zajedno kleknemo na koljena i zamolimo an�ele nebeske da riješe problem umjesto nas. �udesna opcija podrazumijeva dijalog i suradnju kako bismo zajedni�kim snagama pronašli izlaz iz nezavidne situacije."
