Partneri
Tema mjeseca: qLife No.48: SCENARIJ PLANIRANJE
Članak: Uvod u transformativno scenarij planiranje, Adam Kahane
Kada koristiti TSP - transformativno scenarij planiranje
Po završetku projekta Mont Fleur 1992. godine dvojako sam se osje�ao: nadahnuto i nesigurno. Naime, bilo mi je posve jasno da je korištena metodologija pridonijela promjenama u Ju�noafri�koj Republici i to me �inilo sretnim, radosnim i pomalo ushi�enim. S druge strane nisam razumio mo�e li se uop�e, a ako mo�e – na koji na�in – transformativno scenarij planiranje koristiti i u nekom drugom kontekstu? U nekoj drugoj situaciji? Ako bismo metodologiju nazvali „uspješnom“, postavlja se pitanje koje outpute bi trebala generirati te koje inpute bismo joj trebali osigurati? Tako�er se name�e bitno pitanje: koji su koraci/faze najva�niji za generiranje �eljenih outputa?
Navedena pitanja potaknula su me da pokrenem istra�ivanja kojima se sada bavim ve� otprilike dvadesetak godina. Nakon preseljenja u JAR 1993. godine po�eo sam sura�ivati s ljudima koji su nastojali riješiti kompleksne probleme. U tome sam imao sre�e pa sam vrlo brzo pronašao kolege s kojima sam sura�ivao na brojnim projektima, bavio se razli�itim izazovima, razli�itog opsega, u razli�itim zemljama, s razli�itim akterima, koriste�i se razli�itom metodologijom. Spomenuta iskustva pru�ila su mi mnogo prilika za razne pokušaje, mnogo prilika za pogreške i isto toliko prilika za u�enje. Vremenom sam pronalazio odgovore na moje nedoumice.
Ju�noafri�ki kontekst koji je iznjedrio seriju Mont Fleur scenarij radionica na kraju se pokazao kao specifi�an primjer op�enite situacije. Shodno tome, zaklju�ujem da transformativno scenarij planiranje koristi u situacijama koje imaju sljede�a tri obilje�ja:
Prvo, situacije koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodr�ivima. Rije� je o situacijama koje su takve ve� neko vrijeme, sada postaju takve ili �e vjerojatno postati takve u bli�oj ili daljoj budu�nosti, a popra�ene su osje�ajima prestrašenosti, uzbu�enosti ili zbunjenosti. Redovito se radi o situacijama s kojima se ljudi više ne mogu ili ne �ele nositi, kojima se ne �ele prilagoditi ili od kojih �ele pobje�i. U takvim situacijama ljudima naj�ešï¿½e ne preostaje ništa drugo nego da pokušaju preobrazbu. Sudionici projekta Mont Fleur, primjerice, aparthejd su smatrali neprihvatljivim, nestabilnim i neodr�ivim, a otvorene politi�ke pregovore prilikom da doprinesu promjeni. Drugi hipoteti�ki primjer mogu biti ljudi u zajednici koja situaciju u školstvu smatra neprihvatljivom te je stoga �eli promijeniti.
Drugo, rije� je o situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – sura�uju�i isklju�ivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i �eljeli jednostavno nisu u stanju nametnuti promjene. Što je ve�i društveno-politi�ko-ekonomski sustav (sektor, zajednica ili dr�ava) u kojem se situacija odvija to je te�e uvoditi promjene zbog ogromne kompleksnosti – ogromnog broja aktera, brojnih me�uovisnosti, nesigurnosti i nepredvidivih momenata – koja pothvat �ini neizvedivim jer je niti jedna osoba ili organizacija ne mo�e kvalitetno pojmiti i interpretirati. Prema tome, jedini pravi pristup takvim situacijama je u multidioni�koj suradnji predstavnika svih dijelova sustava pomo�u koje se osvještava cjelokupna slo�enost radi pronalaska tzv. „intervencijskih poluga“. Ju�noafrikanci su se desetlje�ima borili protiv aparthejda pokušavaju�i silom transformirati sustav masovnim prosvjedima, me�unarodnim sankcijama i oru�anim otporom. Na�alost, od svega toga ništa nije urodilo plodom. Mont Fleur i druge multidioni�ke radionice odr�ane 1990-ih opskrbile su ih društvenom tehnologijom koja ih je po�ela smisleno povezivati s drugim akterima iz cjeline sustava. Na prethodnom konkretnom primjeru školstva to bi zna�ilo da se u proces promjena uvjeta obrazovanja u školama uklju�e svi akteri – u�itelji, roditelji, studenti i drugi – a ne samo zabrinuti gra�ani i školska administracija.
Tre�e, rije� je o situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju sura�ivati na implementaciji transformacije me�usobno suviše polarizirani. Akteri se, naime, obi�no ne mogu slo�iti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slu�aju sla�u se oko toga da su suo�eni sa situacijom koju smatraju problemati�nom, s time da se i dalje ne sla�u oko razloga ili intenziteta te problemati�nosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravne implementacije „rješenja“ naj�ešï¿½e dodatno pove�ava otpor i rigidnost sustava što nas navodi da zaklju�imo kako se svaka transformacija mora neizravno implementirati te da proces mora zapo�eti stvaranjem zajedni�kog razumijevanja, kvalitetnih odnosa i jasnih namjera.
Sudionici radionica Mont Fleur redom su se slagali oko toga da je aparthejd problemati�an i da ga treba ukinuti. Me�utim, u proces su ušli zna�ajno razli�itih dijagnoza o tome što je u aparthejdu problemati�no te u propisivanje na�ina na koji �e se isti preobraziti. Metoda scenarij planiranja osigurala im je svojevrsno „zajedni�ko tlo". Na primjeru problema školstva to bi zna�ilo da je mogu�e da administratori, u�itelji, roditelji i studenti imaju povijest neproduktivnih nesuglasica koja ih prije�i da jednostavno sjednu za stol i zapo�nu razgovarati kako bi osmislili zajedni�ke akcije. Prema tome, mo�e se kazati da je TSP metoda transformativnog scenarij planiranja zapravo metoda koja poma�e ljudima nositi se s kompleksnim problemati�nim situacijama koje �ele, ali ne mogu unilateralno ili izravno preobraziti. TSP metoda mo�e se koristiti na svim razinama: lokalnoj, sektorskoj, regionalnoj, nacionalnoj ili globalnoj. TSP metoda ne koristi se u svrhu prilago�avanja aktera situaciji ili nametanja preobrazbe ili implementacije nekog prethodno formuliranog prijedloga/rješenja ili odabira izme�u nekolicine prethodno formuliranih prijedloga/rješenja. Rije� je o pristupu kojim se akterima osigurava platforma za kooperativni i kreativni dijalog kako bi se „odglavili“ iz zaglavljenih situacija i krenuli naprijed.
