Ograni�ava li Va� na�in vo�enja u�enje?

Roger Schwartz Roger Schwartz, osnivaš i predsjednik savjetniďż˝ke tvrtke Roger Schwarz&Associates, struďż˝njak za organizacijsku psihologiju.

Jeste li se ikada našli u sljedeďż˝oj situaciji? Nekoj osobi morate prenijeti negativne informacije o kvaliteti njegovog (ili njezinog) rada, no brine vas vjerojatna obrambena reakcija te osobe. Kako biste umanjili moguďż˝nost takve reakcije, obiďż˝no prvo kaďż˝ete nešto pozitivno o radu te osobe, zatim negativno, da bi opet završiti s pozitivnim informacijama. Razgovor teďż˝e otprilike ovako: "Ivane, mislim da si solidno odradio posao na ALFA projektu." Nakon nekoliko uvodnih reďż˝enica pohvale, komunikacija se nastavlja: "No, zabrinut sam što nisi poduzeo sve što je u tvojoj moďż˝i kako bi razvio potencijale svoga tima koji ne ostvaruje rezultate u skladu sa svojim sposobnostima." Nakon što ste toj osobi iznijeli svoje mišljenje, te moďż˝da razradili s njom daljnji plan djelovanja, razgovor završite s izjavom poput: "Nastavi raditi na ALFA projektu kao i dosad. Klijenti su doista zadovoljni tvojim radom."

Mnogi lideri koriste opisani pristup "sendviďż˝a" kada su suoďż˝eni s teškim razgovorima. ďż˝ak i ako se ne koristite ovim pristupom, vrlo je vjerojatno da ste ga sami u nekom trenutku ďż˝ivota doďż˝ivjeli. Strategija "sendviďż˝a" se temelji na logici po kojoj je razgovor potrebno zapoďż˝eti s pozitivnim informacijama što utjeďż˝e na sugovornika da se ugodnije osjeďż˝a, te ga ďż˝ini spremnijim na negativne primjedbe. Pretpostavka je da ďż˝e sugovornik u takvom stanju manje proturjeďż˝iti, a pozitivna primjedba na kraju razgovora potiďż˝e sugovornikovo samopouzdanje te dodatno umanjuje moguďż˝nost negativne reakcije.

No, opisani pristup uzrokuje nenamjeravane posljedice. Naime, ljudi ďż˝esto zanemaruju pozitivne poruke i osjeďż˝aju se prevareno, što stvara nepovjerenje prema vama. Nadalje, kontroliranjem razgovora tako da se reduciraju moguďż˝nosti za slobodno izraďż˝avanje mišljenja o nekoj situaciji, reducirate i vašu priliku da uďż˝ite o razliďż˝itom razmišljanju vaših kolega o toj konkretnoj situaciji. Stoga se moďż˝e dogoditi da mislite kako postoji posveďż˝enost promjeni ďż˝ak i onda kada realna situacija ukazuje drugaďż˝ije.

Konaďż˝no, kako bi navedeni pristup bio uďż˝inkovit, sugovorniku morate zatajiti vašu pravu komunikacijsku strategiju, što takoďż˝er stvara nepovjerenje. Da nije tako, morali biste reďż˝i: "Ivane, zvao sam te da ti iznesem neka moja zapaďż˝anja vezana uz tvoj rad koja nisu baš pozitivna, pa te stoga ďż˝elim upoznati sa strategijom koju ďż˝u koristiti u ovome razgovoru. Prvo ďż˝u izreďż˝i nešto pozitivno o tvome radu kako bi se ti osjeďż˝ao ugodnije, sve kako bih te pripremio na ono negativno koje slijedi. Tako ďż˝eš se manje braniti i neďż˝eš mi proturjeďż˝iti. Zatim ďż˝u ti priopďż˝iti negativne informacije, zbog kojih sam te zapravo i pozvao na razgovor. Na kraju ďż˝u ti reďż˝i još nešto pozitivno, kako bih ti podigao moral i kako se ne bi ljutio na mene. Što misliš o mom prijedlogu, Ivane? Misliš li da je to u redu? " Ukoliko mislite da je potpuno besmisleno na ovaj naďż˝in iznijeti svoju strategiju komunikacije, tada ste zacijelo u pravu. No, o tome se zapravo i radi. Smatrate li da je besmisleno govoriti o strategiji razgovora, to znaďż˝i da sigurno koristite pogrešnu strategiju. ďż˝ak i ako ne koristite opisani pristup "sendviďż˝a", rezultati istraďż˝ivanja Chrisa Argyrisa, Dona Schona te moja vlastita iskustva u radu s direktorima, pokazuju kako veďż˝ina lidera u teškim situacijama koristi pogrešne strategije koje stvaraju iste neďż˝eljene posljedice.