Partneri
Tema mjeseca: qLife No.3: Promjena svjetonazora
Komentar članka: Organizacija koja u�i: Umjetnost i praksa, Domagoj Ra�i�
Organizacija koja u�i: Umjetnost i praksa
Domagoj Ra�i� Domagoj Ra�i�, partner u investicijsko-konzultantskoj tvrtki Mre�a znanja. Radi kao istr�iva� i konzultant za tvrtke, javni sektor i me�unarodne organizacije. Autor je pedesetak publikacija iz podru�ja ekonomije, poduzetništva i managementa i glavni urednik portala Profitiraj.hr. �lan jeudruge YES (Young Executives Society).
Svatko od nas našao se u situacijama kada nijedan napor niti kreativnost ne uspijevaju probiti zid nerazumijavanja u organizaciji. Što god pokušate, razbije se o hijerarhiju, ili o ustaljene navike kolega, ili se naprosto raspline jer ne mobilizira dovoljno energije da se stvari promijene. Uzalud racionalna analiza koja govori da bi ve�ini bilo bolje ako bi procesi bili jednostavniji i efikasniji, ljudi kreativniji, a organizacija bolje orijentirana postizanju strateških ciljeva. Nekada naprosto ne ide, ili ide uz napor nakon kojega se �ovjek pita je li sve bilo vrijedno ulo�enog truda.
Kako onda vjerovati Sengeu kad nas uvjerava da su organizacije sli�ne �ivim bi�ima i da su sposobne u�iti? Zar organizacijske promjene ne ovise prvenstveno o ljudima - liderima koji nadvladavaju inerciju i suprotstavljene interese i name�u vlastitu volju, staju na �elo i odvode organizaciju u �eljenom smjeru? Zar medijska slika poduzetnika i managera, kao i pla�e, bonusi i opcije ne poru�uju da je cilj do�i na vrh i ubrati materijalne plodove liderstva?
A ipak, Senge se fokusira na organizaciju (a ne na pojedinca - vo�u) i na promjenu (a ne na inerciju koja promjene blokira). Aktivno i kreativno djelovanje koje pove�ava sposobnosti organizacije Senge naziva organizacijskim u�enjem. U�enje se obi�no povezuje s upijanjem informacija koje dolaze izvana, �esto iz usta nekog autoriteta. U ranim godinama to su roditelji ili u�itelji, a kasnije nadre�eni, mediji ili (sve rje�e) politi�ki lideri. Kada usvojimo informacije, sposobni smo ih se prisjetiti i ponoviti. No, to je samo manje va�an aspekt u�enja, jer ne pokriva prakti�no u�enje na kojemu se zasniva ve�ina ljudskih sposobnosti. Od prvih rije�i i pokreta, �ovjek u�i kroz praksu, a tek kad ovlada jezikom mo�e u�iti kroz pojmove i teorije. No, i tada ve�inu znanja i vještina �ovjek i dalje usvaja prakti�nim iskustvom. A ta praksa je vrlo �esto kolektivna - odvija se u grupama, timovima i organizacijama. Zašto neki kolektivi stagniraju, a neki napreduju pronalaze�i inovativna rješenja?
Senge polazi od organizacijske psihologije - iz motiva i na�ina ljudskog razmišljanja i djelovanja, i analizira posljedice razli�itih rutina koje pojedinci i grupe nesvjesno razvijaju. Fokus mu je na kreativnim promjenama u organizacijama, no ide korak dalje od objašnjavanja takvih promjena. On smatra da se dominantni organizacijski model mijenja. Sa autoritarnog modela koji je zaokupljen hierarhijama i kontrolom prelazi se na fleksibilne modele zasnovane na u�enju. To se zbiva, jer se mijenja i na�in na koji ljudi u organizacijama razmišljaju i djeluju. Sve to lijepo zvu�i, no ima li Sengeov optimizam pokri�e?
Članak
Organizacija koja u�i: Umjetnost i praksa
Peter M. SengePrije nekoliko godina, tijekom jednog mirnog jutra, razmišljao sam o tome kako �e u�enje u organizacijama ili preciznije re�eno, nesposobnost u�enja, uskoro postati "vru�a tema" u stru�nim krugovima. Nakon dugih godina dru�enja s idejama kao što su vizija, uskla�ivanje i osna�ivanje te nakon što sam shvatio da nikada nisam pisao o tome, pomislio sam kako bi mo�da bil