Iako organizacije koje sudjeluju u kriznim operacijama dosta dobro funkcioniraju unutar vlastitih hijerarhijskih struktura, analiza aktivnosti reakcija na katastrofe otkriva da je suradnja meďż˝u njima ďż˝esto neuďż˝inkovita ili da je uopďż˝e nema. 

Prilagoďż˝avanje na iznenadnu katastrofu samo je jedan od primjera situacije u kojoj više organizacija zajedniďż˝ki mora odgovoriti na zajedniďż˝ki izazov; SFM se takoďż˝er pojavljuju u mnogim drugim prilikama - uvijek kada unakrsno povezani timovi, sektori ili ďż˝itave organizacije moraju poduzeti neki oblik "koordinirane akcije" kako bi odgovorili na novi, nepoznati izazov i nekako stvorili inovaciju koja ďż˝e im zatim osigurati uspješno rješenje. Stoga je kljuďż˝no pitanje za lidere Nissan-a ali i ďż˝lanove SoL zajednice sljedeďż˝e: "Što moďż˝emo nauďż˝iti iz alternativnih struktura i stilova liderstva razvijenih unutar SFM-a kako bi kreirali adaptivne, inovativne i koordinirane aktivnosti unutar i izvan naših organizacija?"

Na temelju opseďż˝nih istraďż˝ivanja u NPS-u i unutar SoL zajednice, Poglavlje I. ovog teksta iznosi više hipoteza o pristupu SFM izazovima uz pomoďż˝ Teorije-U. Poglavlje II. se naslanja na istraďż˝ivanja provedena u NPS-u i Nissanu o korištenju razliďż˝itih koncepcija i metoda improvizacije u svrhu razvoja prilagodljivih, inovativnih i samo-organizirajuďż˝ih struktura.



Tekst u cjelosti objavljen u qLife-u...

Komentar

ďż˝lanak "Podrďż˝avanje adaptibilnosti i inovativnosti putem spontano formiranih mreďż˝a" istraďż˝uje samo suštinu današnje znanosti i umjetnosti liderstva: Na koji se naďż˝in nositi sa kriznim situacijama i lomovima postojeďż˝e strukture i infrastrukture? Navedeno pitanje se ne odnosi samo na katastrofiďż˝ne situacije veďż˝ i na sve ostale situacije iz podruďż˝ja liderstva i menadďż˝menta kad

pročitaj...