ML: Kako usklađuješ privatno s poslovnim?

AP: Kad nađem vremena, volim se opustiti uz bilijar, neki dobar film ili knjigu. Ili se samo družiti s prijateljima u nekom ugodnom okruženju. Volim i putovati, makar samo preko vikenda, kad god mi se ukaže prilika. U tom balansu privatnog i poslovnog svakako je najvažnija moja supruga.

ML: Hrvatska pošta, kojoj si na čelu, prolazi kroz zahtjevno razdoblje restrukturiranja? Kako sve to ide? Koliko su promjene doista teške?

AP: Nedavno sam na tu temu, u suradnji s prijateljem Rokom Vodopijom, održao predavanje. Budući da oboje imamo iskustva na području organizacijskih promjena, poželjeli smo iskustva podijeliti s drugima. Kao prvo, smatram da niti jedna kompanija ne bi smjela doći u situaciju da joj je restrukturiranje potrebno jer taj pojam nosi sa sobom konotaciju velikih i teških rezova. Postojanje potrebe za takvim zahvatom podrazumijeva da u prošlosti kompanija nije donijela neke važne odluke, ili ih nije donijela na vrijeme, jer inače do restrukturiranja nikada ni ne bi došlo. Moguće je da su one i bile donijete, ali su bile pogrešne, što ipak smatram manjim problemom, nego kada ih uopće nema.

Inače, svaki je slučaj restrukturiranja drukčiji te ovisi o ključnom problemu koji se manifestira u raznim oblicima, od smanjivanja opsega tržišta, jačanja konkurencije, dugogodišnjeg zanemarivanja kupaca ili nekog nepredvidljivog događaja u okruženju.

Međutim, rekao bih da je ignoriranje činjenica najčešći problem iz kojeg se poslije javlja potreba za restrukturiranjem. Ignoriranje činjenica ne pomaže tome da činjenice nestanu. Pretpostavljam da su djelatnici kompanija koje su 80-ih proizvodile pisače mašine govorili o tome kako je "nekad bilo bolje" te kako se "nadaju da će sutra biti bolje", ignorirajući činjenicu da će potreba za pisaćim mašinama uskoro jednostavno nestati. Brojni su takvi primjeri, pogotovo u bližoj povijesti. Unatrag nekoliko godina niste mogli ni pomisliti da će se jedna Nokia ili Blackberry naći u ogromnim problemima. Tim, ali i mnogim drugim primjerima, zajedničko je da nema volje ili znanja za promjenu. Okruženje se mijenja puno brže negoli je to bio slučaj prije samo tridesetak godina.
 
Stoga podizanje svjesnosti o nužnosti promjena smatram ključnim čimbenikom restrukturiranja ili transformacije. Činjenica je da tome uvijek postoji alternativa, koja se ogleda u poruci ne činiti ništa. Pa ipak, "ne činiti ništa" nikada ne završi dobro. Ako sami ne donosite odluke, netko drugi će to učiniti u vaše ime, a to vam se najvjerojatnije neće previše svidjeti. Kada samo započeli s restrukturiranjem u Hrvatskoj pošti, prethodno smo proučili brojne slučajeve transformacija u drugim EU zemljama, i to u raznim industrijama. U svim tim primjerima pronašli smo zajedničku poveznicu: konsenzus i svjesnost o nužnosti promjene.

Zanimljiv mi je slučaj iz Belgije, gdje je vladao snažan otpor promjenama u državnim poduzećima, sve do trenutka dok se u stečaju nije našla SABENA, njihov nacionalni zračni prijevoznik u državnom vlasništvu. Iako se zaposlenicima te kompanije činilo nemogućim da se tako nešto dogodi, nekad značajne i ugledne tvrtke danas se nitko više ni ne sjeća. Zašto im se to dogodilo? Razlog je više-manje uvijek isti: ignoriranje činjenica. Uprava jednostavno nije uspjela podignuti razinu svjesnosti unutar tvrtke, nije uspjela konzistentno i transparentno komunicirati te predočiti ljudima alternative promjenama. A kada nema promjena, polagana smrt jedino je što vas čeka.

Dakle, alternative su teške. Promjene su teške. Budući da promjene uvijek donose neizvjesnost, a ljudi prirodno teže stabilnosti, razumljivo je zašto ih izbjegavaju. Međutim, pritom zaboravljaju da promjena nudi i drugačiji ishod: novo, kvalitetnije i zdravije stanje. Iako je na početku uvijek bolna, po okončanju i podizanju sustava na novu razinu promjena osigurava sjajan osjećaj pojedincu.