Strategija se oslanja na pet ključnih odabira

Intervju s Rogerom Martinom, Lara Jelenc Roger Martin, višegodišnji dekan Rotman School of Management. Godine 2013. zauzeo je 3. mjesto na listi Thinkers50 najutjecajnijih svjetskih mislioca na području liderstva i menadžmenta. Roger Martin gostovao je na 27. President's Forumu IEDC - Poslovne škole Bled.

Lara Jelenc, doktorica znanosti, predavačica na kolegiju Strateški menadžment i Upravljanje kvalitetom na Ekonomskom fakultetu u Rijeci. Dobitnica JFDP stipendije za mlade nastavnike na Sveučilištu George Washington, Washington DC, SAD. Voditeljica znanstvenog projekta Sveučilišta u Rijeci na temu „Potencijal strateškog promišljanja“ i voditeljica poslijediplomskog specijalističkog studija „Upravljanje poslovnim uspjehom“.
 

Povodom gostovanja na Presidents' forumu IEDC - Bled School of Management, koji se krajem studenog 2014. godine održao na Bledu u Sloveniji, razgovarali smo s ekspertom za strategiju, prof. Rogerom Martinom, uglednim svjetskim stručnjakom i renomiranim misliocem, trećim na listi Thinkers50 koja na svjetskoj razini rangira stručnjake liderstva i menadžmenta. Roger Martin bivši je dekan Rotman School of Management, najbolje kanadske poslovne škole prema časopisu Financial Times. Objavio je nekoliko knjiga, The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking (2009.), Rotman on Design: The Best on Design Thinking from Rotman Magazine (2013.) i The Design of Business (2009.) Pa ipak, razgovor za qLife usmjerili smo prema osnovnim idejama iznesenima u njegovoj najnovijoj knjizi Playing to Win koja je nastala u koautorstvu s A.G. Lafleyom, bivšim predsjednikom uprave Procter & Gamble.

Lara Jelenc: Predavanje ste započeli prezentacijom strategije za koju bismo mogli reći sve samo ne da je uobičajena. Rekli ste, naime, da stvaranje strategije ipak može biti jednostavna, zabavna i atraktivna aktivnost. Rijetko nailazimo na lidere i menadžere koji s vama dijele isto mišljenje. Kako to objašnjavate?

Roger Martin: Na izradu strategije uobičajeno gledamo kao na kompleksnu i mučnu aktivnost kojom se nitko ne bavi iz zadovoljstva. Tijekom suradnje s kompanijom P&G na kreiranju njihove strategije, ustanovili smo da se ljudi uključeni u proces nevjerojatno iscrpljuju, a da nitko nije posebno zadovoljan rezultatima niti uočava neku posebnu vrijednost u razgovorima i uvjeravanjima o tome kakva će se strategija oblikovati te koje će stavke ući u godišnji plan. Pritom ljudi misle kako druga strana - lideri i menadžeri - svjesna dodane vrijednosti uživa u tome pa zbog toga poštuju proceduru i žrtvuju se. No, lideri i menadžeri imaju slično mišljenje kao i drugi ljudi: ne vide neke posebne koristi u procesu.

LJ: Po vašemu mišljenju, u čemu leži suština strategije? Kako ćemo znati jesmo li pravilno oblikovali strateški odabir?

Roger Martin: Osobno, za mene je bit strategije u odabiru. Pred nama je uvijek mnoštvo mogućnosti koje nam se nude, a mi moramo svjesno odabrati put te potom odabir prezentirati dionicima. Dakle, naš odabir svima treba biti kristalno jasan!

Odabir se prije svega odnosi na aktivnosti koje ćemo činiti i one koje smo odabrali da nećemo činiti. Za bilo koju tvrtku neobično je važno eksplicitno reći što želi, a što ne želi činiti. Poduzeću se ne bi smjelo događati da se toliko prilagođava tržištu i konkurenciji da na koncu izgubi identitet. Naime, nikada nećete biti dovoljno uspješni i bogati da napravite sve što smatrate potrebnim. Uvijek je potrebno ostati fokusiran i odabrati čime se hoćete, a čime se nećete baviti te kojim putem hoćete ili nećete ići. Upamtite, na kraju "manje uvijek bude više".

Vrlo često čujemo kako je neka organizacija napravila "strateški odabir" orijentirajući se na "kupca" ili na "učinkovitost". Međutim, riječ je o pogrešnom odabiru čija se ispravnost jednostavno može testirati postavljanjem dijametralno suprotnog pitanja: "Želite li biti organizacija koja nije orijentirana na kupca ili koja je neučinkovita?" Naravno da ne želite! Obrnuta pitanja pokazuju koliko su pojedini strateški odabiri besmisleni. Zbog toga su "orijentacija na kupca" ili "orijentacija na produktivnost" aktivnosti koje se podrazumijevaju u poslovanju, a ne neki posebni strateški odabiri jer strateški odabiri uvijek imaju dvije opcije, a obje su prihvatljive i realne.

Primjerice, kažete li da želite izaći na tržište jedne ili druge zemlje, tada pretpostavljate da su strateške opcije prihvatljive, realne i ostvarive. Vaš izbor tada postaje vaš strateški odabir koji će se u budućnosti pokazati kao dobra ili loša strateška odluka. Ako dijametralno suprotna mogućnost nije prihvatljiva ili je poslovno neracionalna, tada uopće niste napravili strateški odabir. Smatram da suština strategije leži u slobodnim smislenim odabirima kojima svjesno usmjeravamo poslovanje. Naravno, uz odabir na sebe moramo preuzeti rizik i odgovornost.