Na predavanjima u raznim krajevima svijeta lidere i menadžere obično pitam o tome što im nedostaje u njihovim organizacijama. Odgovor gotovo uvijek bude isti: tvrde kako im nedostaju inovacije. U menadžmentu, pogotovo strateškome menadžmentu, prevladava analitički pristup informacijama i upravljanju pa ukoliko ne možete argumentirati vašu inovativnu ideju u okvirima prihvatljive razine ROI-a, tada se predložena inovacija uobičajeno odbacuje. Koliko ih samo neslavno završi na takav način? Suština inovacija ogleda se u tome da su one intuitivne i organske te da su oblikovane prema stranome mentalnome modelu koji ne prevladava u poduzeću.

Kad se djelatnik obrati menadžeru, ovaj u pravilu prihvaća samo one ideje koje analitički dokazuju vrijednost inovacije. Tada se djelatnik susreće s dvije opcije:
- odustati,
- razraditi i prilagoditi inovaciju kako bi se postigla racionalno-logičko-matematička prihvatljivost, čime inovacija neumitno gubi na vrijednosti.

LJ: Postoji li neko uspješno poduzeće koje ne zna, ne želi ili ne može odgovoriti na ovih pet pitanja? Je li strategija baš uvijek potrebna?

Roger Martin: Strategija se oslanja na pet ključnih odabira za koje biste se trebali odlučiti. Ako to ne učinite i dalje možete uspjeti, ali će se taj uspjeh temeljiti na sretnim okolnostima te će zasigurno biti kratkoročan. Gledano na duže staze, nećete stvoriti održivu konkurentsku prednost pred svojim takmacima. Ako vi ne učinite pet ključnih odabira, vaši konkurenti vjerojatno hoće pa ćete time vrlo brzo izgubiti prednost. Konkurentsku prednost ne možete stvoriti radeći iste stvari na isti način kao konkurencija, u nadi da će se nešto čudesno dogoditi, a vi ćete isplivati kao bolji i uspješniji od drugih.

Strategiju percipiram kao sustavni pristup dostizanju dugoročnog uspjeha. Naravno da možete funkcionirati i bez strategije, ali tada morate znati da je riječ o sreći, slučajnosti ili povoljnim okolnostima. Tada morate sami procijeniti koliko dugo će vam sreća, okolnosti ili slučajnosti biti naklonjeni. Želite li se posvetiti dugoročnom uspjehu, koji neće biti sporadičan, tada vas pozivam da poradite na strategiji.

Navest ću, primjerice, slučaj Tennis Canada, kanadskog nacionalnog teniskog saveza koji se u jednom trenutku - zbog loših rezultata kanadskih tenisačica i tenisača - odlučio na opsežne promjene. Unatoč tome što Kanada nikada nije imala predstavnika među deset najboljih na svijetu, strateški su se opredijelili za uspjeh na svjetskoj sceni profesionalnog tenisa.

Nisu htjeli preslikati poslovne modele francuskog ili američkog saveza, već su strateški odabrali svoj jedinstveni poslovni model: okrenuti se klincima najvećeg potencijala i omogućiti im da treniraju s najboljim svjetskim trenerima, na lokacijama izvan Kanade. Naime, klima i nepostojeća infrastruktura priječile su da se u Kanadi vrhunski trenira pa je odlučeno da se svi resursi usmjere na veoma mlade igračke koji će vježbati na Floridi i u Španjolskoj, s ciljem uvođenja Kanade u vrh svjetskog profesionalnog tenisa.