Organizacijska inteligencija i menadžment znanja

Karl Albrecht Karl Albrecht, doktor znanosti, poslovni savjetnik, predavač i publicist. Autor je više inovativnih koncepcija liderstva i menadžmenta. Primjerice, stručna javnost smatra ga "ocem korisničke revolucije" koja je pažnju tvrtki okrenula prema potrebama potrošača i klijenata. Uvršten je na listu 100 najpoznatijih mislilaca liderstva, menadžmenta i organizacijskog razvoja.  

Kada su vatrogasci pohitali ugasiti veliki šumski požar u okolici San Diega, na vidjelo su isplivali problemi pravne jurisdikcije i nefleksibilnih pravila za postupanje u kriznim situacijama, što je prouzročilo ogromne izazove svim subjektima uključenima u operaciju. Timovi vatrogasaca i oprema pod upravom California Department of Forestry bili su pod velikim pritiskom jer su se istovremeno borili na više aktivnih požarišta. Županijske i gradske službe, kao i lokalne vatrogasne postaje, našle su se u organizacijskoj konfuziji jer je ubrzo svima postalo jasno da su lokalni resursi - godinama neadekvatno održavani i obnavljani - neprimjereni za borbu s vatrenom stihijom.

Tijekom prvih dana krize, prije nego što je vatra izmakla kontroli i uništila više od tisuću domova, zrakoplovna jedinica US Navy ponudila je pomoć u vidu pedesetak specijalnih helikoptera-kanadera smještenih u obližnjoj lokalnoj bazi kojima su mogli pomoći u gašenju vatrene stihije. Pa ipak, iako je pomoć ponudio sâm komandant jedinice, menadžeri California Department of Forestry koji su koordinirali vatrogasne operacije istu nisu prihvatili. Proceduralna pravila su, naime, nalagala da se svaka izvanjska pomoć - koja se uobičajeno odnosi na privatne tvrtke - može angažirati samo u slučaju da piloti i oprema imaju sve potrebne dozvole i certifikate te da su usklađeni s državnom regulativom u tom području. Prema tome, piloti US Navy koji su se mogli uključiti u borbu s vatrenom stihijom morali su biti certificirani za posao gašenja požarišta, dok je oprema morala imati brojne dozvole i dokumente o održavanju pa je zbog toga državna birokracija odbila mornaričku pomoć. To je razlog zbog kojeg je vojno zrakoplovstvo besposleno čekalo u pripravnosti dok su domovi civila gorjeli doslovce pred njihovim očima.


Sindrom silosa

U skladu s ovim i bezbrojnim drugim sličnim primjerima ne možemo drugo nego zaključiti kako su ljudska bića genetski predodređena razmišljati i reagirati individualno i lokalno, a ne kolektivno i globalno. Opća tendencija većine lidera, menadžera i djelatnika tvrtki - koja se toliko ukorijenila da ju možemo smatrati nekom vrstom "organizacijskog instinkta" - ogleda se u potpunoj identifikaciji sa svojom "grupom" (odjelom, sektorom ili nekim drugim područjem specijalizacije). Shodno tome, slobodno možemo ustvrditi kako je "sagledavanje šire slike" (kao sposobnost istovremenog analiziranja i integriranja u sklopu istovjetnog misaonog procesa) ključna sposobnost koja razdvaja istinske od prosječnih lidera.

U kontekstu promatrane priče o požaru u San Diegu posebno je ironično to što se termin "helikoptersko razmišljanje" (engl. helicopter thinking) često koristi u situacijama kada se želi ukazati na nečiju sposobnost konceptualnog promišljanja, odnosno ispravnog uočavanja (osvještavanja) načina na koji se elementi situacije uklapaju u širu cjelinu, te "glatkog i hitrog" kretanja različitim razinama neposrednog iskustva i apstraktne konceptualizacije.

Većina lidera i menadžera u svojoj je karijeri iskusila akutnu frustraciju u brojnim pokušajima mobilizacije i pokretanja organizacije u smjeru ključnih prioriteta (promjena ili unaprjeđenja), samo kako bi na kraju uvidjeli da se njihove ideje sabotiraju zbog tzv. silos efekta. Riječ je, naime, o tome da se često događa da se kvalitetne ideje - nakon "slijetanja" u pojedine organizacijske silose - na neki način i iz nekog razloga lokaliziraju i "sjeckaju" na sastavne dijelove koji nakon toga više ne čine koherentnu cjelinu. Tako, primjerice, osoblje zaduženo za upravljanje ljudskim potencijalima kvalitetnu ideju uobičajeno sagledava iz vlastite uske perspektive prepuštajući "ostatak" drugima. Jednako tako, inženjeri i tehničari reagiraju na temelju vlastitog svjetonazora, a izazove promatraju i razumiju u granicama poznatih procedura i pravila. Iz istog su razloga marketinški i prodajni "klanovi", kao i operativci na terenu, skloni okrenuti se i baviti se segmentom koji razumiju te ne vide dalje od njega.