Zbog toga se često događa da se pojedini aspekti poslovanja - koji se iz bilo kojeg razloga ne uklapaju u silose - jednostavno izgube: najčešće se potiho delegiraju "prema gore", na razinu top menadžmenta ili se zagube na razini voditelja pojedinačnog silosa koji ne vide kako se uklapaju u "širu sliku" cjelovitog poslovanja. Upravo se u tome ogleda osnovna svrha vodstva koji apstraktne koncepcije mora prenijeti u novu organizacijsku realnost. Pa ipak, zbog pomanjkanja talenta, energije ili znanja, te izostanka adekvatnih uvjeta u organizaciji, nade i aspiracije brojnih lidera i menadžera ostaju neispunjene i neostvarene.

Međutim, nisu samo kvalitetne ideje žrtve silos efekta. Efekti opisanog sindroma uočljivi su na razini svakodnevnog poslovanja.

Upravo se to dogodilo u pustinji na jugozapadu SAD-a kada su tehničari tvrtke za proizvodnju nuklearne energije započeli sa spajanjem novog reaktora, opazivši kako su grafitne šipke za upravljanje jačinom nuklearne reakcije prevelike, te da ne stanu u projektirane kanale u blokovima nuklearnoga goriva. Ovdje treba naglasiti da je riječ o fundamentalno važnoj činjenici koja je u konstrukciji reaktora jednako bitna kao, primjerice, veličina i debljina guma u konstrukciji osobnih vozila. Kada su menadžeri krenuli istraživati što se zapravo dogodilo, otkrili su da je za promjenu odgovoran odjel dizajna sustava pogonskog goriva koji je procijenio da treba promijeniti veličinu utora za šipke. Međutim, očito je kako im nije palo na pamet da o promjeni obavijeste druge ljude, a pogotovo odgovorne osobe za dizajn grafitne šipke kako bi se prilagodili novinama. Tako se - na kolektivnoj razini - cjelokupna organizacija pokazala izrazito "glupom" i smiješnom, naročito ako se ima u vidu da su dva involvirana odjela smještena "vrata do vrata", što im očito nije pomoglo da sinkroniziraju pojedinačne aktivnosti i zadatke.


Albrechtov zakon

Posljednjih tridesetak godina profesionalne karijere proveo sam okružen organizacijskim ludilom, tješeći očajne, frustrirane, zbunjene i ljutite ljude. Godinama sam promatrao brojne inteligentne, entuzijastične i vrlo motivirane osobe kako se bore s bezumnom birokracijom te kako na kraju jednostavno pregore i pretvore se u cinike ili trpke kritizere. Kao savjetnik za organizacijski razvoj, svjedočio sam nevjerojatnoj lepezi obrazaca neuspjeha, u brojnim organizacijama različitih industrija. Zbog toga sam posve siguran kako su spomenute tvrtke doživjele tržišni neuspjeh prvenstveno zbog vlastite unutarnje neprilagođenosti, a mnogo rjeđe zbog konkurencije.

Nakon tridesetak godina menadžerskog iskustva i sedam godina savjetništva, potaknut sam da prilično neskromno predložim tzv. Albrechtov zakon:

Okupljeni u okvirima grupe ili organizacije, inteligentni ljudi vremenom uobičajeno počinju iskazivati simptome kolektivne stupidnosti.


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu