Iznad svega, kako bi podr�ali promjene - osobito one promjene koje zahtijevaju nove organizacijske sposobnosti i kolektivnu inteligenciju - lideri moraju:
1. razviti osobne strategije u�enja;
2. shvatiti kontekst u kojem djeluju;


Kontekst za promjene

Funkcioniranje organizacija determinirano je naďż˝inom razmišljanja i meďż˝usobnim odnosima ljudi koji u njima rade. Duboke organizacijske promjene zahtijevaju promjenu ljudi. Ako se ljudi ne mijenjaju, ne mijenjaju se ni organizacije. Rijeďż˝ je o pravilu koje nema alternative. Shodno tome, "preraspodjela crta i kvadratiďż˝a" na organizacijskoj shemi - kojem se lideri vole baviti poistovjeďż˝ujuďż˝i tu aktivnost s istinskim promjenama - usporediva je s preslagivanjem leďż˝aljki na palubi tonuďż˝eg Titanica. Lideri moraju veliku pozornost posvetiti kvaliteti suradnje unutar organizacije.

Mnogi direktori svjesni su ďż˝injenice da su im na svakoj organizacijskoj razini potrebni lideri, formalni ili neformalni. Pa ipak, kada upravljaju poduzeďż˝em rijetko ih koriste. Upadaju u zamku koja se usadila u sam jezik - brkaju poloďż˝aj s voďż˝enjem. Prevladavajuďż˝e mišljenje koje definira lidere kao osobe s direktorskim titulama i velikim uredima unosi zbrku, sputava inicijativu i poduzetnost te tako uništava organizacije.

Inovativne i fleksibilne tvrtke znaju da zdrava ekologija vodstva zahtijeva tri vrste lidera: linijske lidere na lokalnoj razini (direktore ogranaka, direktore projekata, direktore prodaje; interne graditelje mreďż˝e (izvršne radnike/operatere, interne savjetnike, trenere ili osoblje središnjih funkcija; te izvršne lidere. Svi oni veoma su vaďż˝ni.

Naime, ako nema inicijative linijskih lidera na lokalnoj razini niti jedan pokušaj da se provedu promjene neďż˝e se uspješno završiti. Ako nema graditelja mreďż˝e inovativna praksa neďż˝e se proširiti. Ako nema vodstva izvršnih lidera, cjelokupno ozraďż˝je u korporaciji opetovano ďż˝e osujeďż˝ivati baziďż˝ne inovacije.


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu