Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 32: KLASICI IV
Uvodnik: qLife No. 32: KLASICI IV, Marko Lu�i�
Uvodnik: qLife No. 32: KLASICI IV
Marko Lu�i� Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.
Krajem ljeta, upravo u razdoblju definiranja tekstova za Klasike IV, posjetio nas je dragi prijatelj koji se kao poslovni savjetnik bavi organizacijskim razvojem. U njegovom smo društvu, kao i uvijek do sada, uronili u neobi�no zanimljive razgovore o teoriji, te posebno o praksi liderstva. Naime, za razliku od nas koji se više bavimo teorijom, njegovi suradnici i on sam više su okupirani zahtjevnim poslom implementacije teorije u svakodnevnu praksu.
Iskoristit �u priliku i kazati kako smo svi mi u qLifeu oduvijek svjesni �injenice da je mnogo lakše pisati o kompleksnim i apstraktnim teorijama nego ih uvoditi te u�initi da one trajno za�ive u organizacijskim strukturama razli�itih vrsta. S obzirom na to da se naša uloga ogleda prvenstveno u tome da slu�imo kao svojevrsna vizija, kao neuhvatljivi ideal "savršenog sustava" koji funkcionira na temelju najnovijih dostignu�a društvenih tehnologija liderstva i organizacijskog razvoja, jasno nam je da ukazuju�i na ogroman jaz izme�u stanja "kakvo bi trebalo biti" i stanja "kakvo je sada" liderima, menad�erima i poslovnim savjetnicima umjesto vodstva ponekad nudimo tek puku frustraciju.
Tako je bilo i s uva�enim kolegom koji je na spomen novih tema kojima se trenuta�no bavimo otvorio dušu i satima pri�ao o problemima s kojima se suo�ava u suradnji s upravama vode�ih kompanija regije. Primjerice, govorio nam je o tome kako mnogi lideri i menad�eri još uvijek imaju velikih problema osvijestiti "neopipljive" izvore stvaranja nove vrijednosti u vidu u�enja, kulture, odnosa, kreativnosti, inovativnosti ili mentalnih modela te povezati ih s klasi�nim "tvrdim" varijablama poput financijskih ciljeva kompanije. Iako im se rast (prihoda i dobiti) name�e kao imperativ, jednostavno ne vide kako i od kuda on izvire pa stoga kontinuirano pribjegavaju istim ofucanim metodama kojima se godinama koriste unato� tome što ih one dovode do istih ne�eljenih rezultata.
Stoga smo prilikom odabira tekstova za ovaj qLife naglasak stavili na legendarna djela uglednih autora koja uglavnom govore o u�enju i problemima povezanim s u�enjem: na razini pojedinca, organizacije te kolektivne nacionalne ili globalne svijesti.
Tako se u tekstu Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti autora Chrisa Argyrisa, jednog od osniva�a podru�ja OD-a (organizacijskog razvoja), raspravlja o duboko usa�enim i nesvjesnim obrambenim rutinama koje sprje�avaju visokoobrazovane i visokopozicionirane profesionalce, uobi�ajeno na klju�nim liderskim i menad�erskim pozicijama, da bilo što nau�e. Rije� je, naime, o osobama koje su u porodici, školi, društvenoj zajednici te kasnije na poslu uobi�ajeno imale "blistavi status" pa se sada jednostavno ne mogu emotivno nositi s mogu�nošï¿½u da su u svezi bilo �ega "u krivu". Shodno tome, na sami nagovještaj "krivice" reagiraju više ili manje agresivno prebacuju�i je automatski na neke druge, s njima nepovezane entitete, pomo�u nesvjesnog psihološkog obrasca prebacivanja tereta. Tako dolazimo do paradoksa koji ukazuje na to da osobe od kojih najviše o�ekujemo, naši "briljantni" pojedinci, u kompleksnom okru�enju koje zahtijeva prije svega u�enje iz pogrešaka ne donose o�ekivane rezultate ve� se neo�ekivano prome�u u glavne "ko�ni�are" napretka.
Manjkavost strukture u vidu neadekvatnih ili pokidanih povratnih veza drugi je va�an uzrok blokade u�enja lidera. Nerijetko se, naime, doga�a da neadekvatne ili pokidane povratne veze sprje�avaju donositelje odluka da iskuse i osobno osjete u�inke vlastitih aktivnosti. U kompleksnim sustavima u kojima danas �ivimo donositelji odluka preko mre�e institucija utje�u na brojne osobe, a da pritom rijetko kada - ako ikada - vide ili na svojoj ko�i osjete posljedice svojih odluka. S obzirom na to da se u nedostatku kvalitetnih, istinitih i pravovremenih povratnih informacija jednostavno ništa ne mo�e nau�iti, problem povratnih informacija zna�ajno utje�e na sporo prilago�avanje institucija.
Primjerice, u kompleksnom makroekonomsko-politi�kom sustavu u kojem vlada dugotrajna povratna sprega koja �ini da današnje odluke utje�u - na posve nejasan na�in - na gospodarsku i društvenu stvarnost nakon jedne, tri, pet ili više godina, kada je spomenuta povratna sprega sasvim iskrivljena u filterima najrazli�itijih medija, tada kao premijer, ministar, gradona�elnik ili politi�ar bilo koje vrste mo�eš slobodno i bez ikakvih posljedica pri�ati što god �eliš jer se posljedice tvojih odluka nikada jasno se vide. A ako se posljedice jasno ne vide tada nema u�enja jer svatko misli kako je baš on zaslu�an i u pravu. Kada na koncu nešto ipak ispliva na površinu, akteri se jednostavno naslone na neku od bezbrojnih interpretacija koje njima odgovaraju pa se tako u trenutku stvara mehanizam kojim je najgluplje poteze lako prikazati kao blistava postignu�a i obrnuto.
Pri�a o problemima s u�enjem ovime, naravno, ne završava. U tekstu Organizacija koja u�i prona�i �ete Sengeov popis šest obrazaca (eng. learning disabilities) koji tako�er blokiraju u�enje: iluzija u�enja iz iskustva, iluzija preuzimanja odgovornosti, parabola o kuhanoj �abi, fokusiranje na doga�aje, neprijatelj je negdje vani i moj polo�aj - to sam ja. Pokušate li razgovarati s kolegama na poslu koriste�i se novim svjetonazorskim "le�ama" kako biste zajedni�ki preispitali što je "ispravno", a što "pogrešno" u stvarnosti koja vas okru�uje, vremenom �ete uo�iti da se financijski parametri poslovanja tvrtke mijenjaju... sigurno na bolje!