Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 32: KLASICI IV
Članak: Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti , Chris Argyris
Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti
Chris Argyris Chris Argyris, profesor emeritus na Harvard Business School, �lan Deloitte Thougt Leaders Monitor grupe. Uz Richarda Beckharda, Edgara Scheina i Warrena Bennisa stru�na javnost smatra ga suosniva�em podru�ja „organizacijskog razvoja“ (OD – Organization Development). Pored Sengea, smatra se „ocem“ koncepcije „organizacije koja u�i“.
FREE!
Svaka organizacija koja �eli uspjeti u sve te�im uvjetima poslovanja, prije ili kasnije mora se suo�iti s temeljnim problemom: uspjeh u tr�išnom natjecanju sve više ovisi o sposobnosti u�enja, a ve�ina ljudi (ponajviše se to odnosi na stru�njake i profesionalce) dokazano ne zna u�iti! Štoviše, �lanovi organizacije za koje uobi�ajeno smatramo da najbolje u�e zapravo nisu to što se o njima misli. Naravno, govorim o grupi visoko obrazovanih i visoko pozicioniranih te poslu predanih profesionalaca koji u modernim korporacijama zauzimaju klju�ne liderske, menad�erske i ostale va�ne specijalisti�ke pozicije.
Brojne tvrtke širom svijeta padaju u o�aj kada se suo�e s navedenim problemom. Još i gore, mnoge me�u njima nisu �ak ni svjesne da problem - takav kakav jest - uop�e postoji. Razlog tome je što zapravo ne razumiju što je to u�enje pa zbog toga ne razumiju kako bi se trebalo u�iti. Posljedi�no tome, javljaju se dvije tipi�ne pogreške na koje �esto nailazim prate�i pionirske pokušaje stvaranja "organizacija koje u�e".
Prvo, ljudi uglavnom definiraju u�enje suviše usko te ga uobi�ajeno izjedna�avaju s pukim "problem solvingom" (rješavanje problema, op.ur.) pa se zbog toga uglavnom usmjeravaju na identificiranje i rješavanje problema koji proizlaze iz vanjskog okru�enja. Iako je proces "problem solvinga" va�an, istinsko u�enje od lidera, menad�era, stru�njaka i svih djelatnika zahtijeva dublje zadiranje u nutrinu. Naime, da bi se u�enje doista dogodilo od njih se tra�i da kriti�ki reflektiraju o vlastitom ponašanju kako bi otkrili na koji na�in vlastitim ponašanjem i vlastitim reakcijama nehoti�no (nesvjesno) pridonose problemima organizacije. Naro�ito je va�no da shvate kako je njihov osobni pristup definiranju i rješavanju problema vrlo �esto - sam po sebi - osnovni izvor problema kojeg nastoje riješiti.
Kako bih što bolje objasnio navedenu razliku, skovao sam termine "jednostavno" (engl. single loop learning) i "slo�eno" (engl. double loop learning) u�enje. Jednostavnom analogijom pokušat �u objasniti o �emu je zapravo rije�: termostat koji se automatski pali kada sobna temperatura padne ispod 200 C primjer je jednostavnog u�enja. S druge strane, kada bi termostat mogao upitati: "Zašto sam namješten na 200 C?" te potom istra�iti bi li se mo�da pomo�u neke druge temperature ekonomi�nije dosegao cilj ugodne zagrijanosti prostorije, tada bismo mogli govoriti o slo�enom u�enju.
Visokokvalificirani stru�njaci uobi�ajeno posti�u sjajne rezultate u jednostavnom u�enju. Ne �udi što je tako; na kraju krajeva, velik dio svojih �ivota posvetili su stjecanju akademskih titula te ovladavanju jednom ili više intelektualnih disciplina kako bi ih aplicirali na rješavanje realnih �ivotnih problema. Pa ipak, paradoksalno je što nam upravo ta �injenica poma�e objasniti zašto su profesionalci toliko loši u svladavanju slo�enog u�enja.
Da skratimo pri�u, upravo radi toga što su stru�njaci uobi�ajeno uspješni u onome što �ine, rijetko se susre�u s pogreškama i neuspjehom. A upravo zato što rijetko griješe, nikada ne nau�e u�iti iz pogrešaka. Kada njihove strategije jednostavnog u�enja ne polu�e �eljene rezultate (što se u slu�aju suo�avanja s kompleksnim problemima vrlo �esto doga�a), po�inju se obrambeno ponašati (engl. defensive behavior) odbacuju�i bilo kakvu kritiku te svaljuju�i krivnju na druge. Ukratko, njihova realna sposobnost u�enja "isklju�uje" se upravo u trenutku kada im najviše treba.
Sklonost visoko pozicioniranih lidera, menad�era i drugih profesionalaca obrambenom ponašanju upu�uje na drugu pogrešku kompanija povezanu s u�enjem. Naime, uobi�ajeno se smatra kako je intrinzi�na motivacija klju�ni �imbenik koji pokre�e ljude da prione u�enju. Vjeruje se kako uz kvalitetne stavove i izra�enu posve�enost u�enje samo po sebi izvire. Upravo se zbog toga brojne tvrtke okre�u izgradnji nove, primjerenije organizacijske strukture, kompenzacijskih programa, ocjenjivanju u�inka, razvijanju korporativne kulture i sli�no - svi ti programi dizajniraju se kako bi se djelatnike motiviralo da se dodatno predaju poslu.
