Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 32: KLASICI IV
Članak: Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti , Chris Argyris
Stvarni zaokret
Kako neka organizacija mo�e zapo�eti sa stvarnim zaokretom i nau�iti �lanove da produktivno rezoniraju? U prvom koraku uprava mora kriti�ki preispitati vlastite radne teorije (eng. theories-in-use) kojima se slu�i prilikom pokretanja aktivnosti te prema potrebi eventualno promijeniti lošu i neu�inkovitu praksu. Naime, sve dok lideri i menad�eri (prije svih drugih djelatnika u organizaciji) ne osvijeste eventualno defanzivno ponašanje, stvarnog napretka zasigurno ne�e biti, a bilo koja aktivnost okrenuta poticanju promjena ostat �e tek mrtvo slovo na papiru.
Dakle, promjene obavezno moraju zapo�eti na vrhu jer �e u protivnom defenzivni �lanovi uprave ugušiti pokušaje transformacije obrasca razmišljanja koji dolaze odozdo. Pokuša li srednji ili ni�i menad�ment samostalno mijenjati na�in rezoniranja i djelovanja, liderima bi se promjene mogle u�initi �udnima, a ponekad i opasnima. Sve to naj�ešï¿½e �e rezultirati nestabilnom i osjetljivom situacijom koju �e menad�ment najvjerojatnije pokušati premostiti ili zataškati što �e podre�eni ispravno protuma�iti kao novi primjer obrambenog ponašanja uprave.
Klju�ni element edukativnog iskustva - osmišljenog kako bi se u lidera i menad�era oja�ale sposobnosti produktivnog rezoniranja - ogleda se u povezivanje edukativnog programa sa stvarnim problemima poslovanja. Naime, lideri i menad�eri �e se najlakše uvjeriti u koristi produktivnog promišljanja onda kada uo�e stvarni napredak u vlastitim performansama i/ili performansama organizacije što se sigurno ne�e dogoditi preko no�i. No, jednom kada shvate u kojoj mjeri produktivno promišljanje pozitivno djeluje na rezultate, zdušno �e promicati pristup na treninzima i u realnim radnim situacijama.
Tako sam nakon godina prakse na treninzima odlu�io primijeniti jednostavnu metodu za pokretanje opisanog procesa: od sudionika sam zatra�io da napišu rudimentarnu studiju slu�aja koja se odnosila na neki stvarni poslovni problem s kojim su se trenuta�no bavili, ili pak na problem koji su bezuspješno pokušavali riješiti u prošlosti. Opis slu�aja obi�no traje sat vremena nakon �ega postaje središnjom to�kom daljnje analize.
Jednom prilikom, predsjednik uprave velike savjetni�ke tvrtke specijalizirane za organizacijski razvoj pisao je o tome kako se suo�io s problemom �estoke kompetitivnosti poslovnih funkcija kojima su rukovodila �etiri njemu podre�ena direktora. Osim toga što su ga izmorila stalna natezanja i ogovaranja s kojima su ga direktori - svaki ponaosob - svakodnevno maltretirali, plašio se da �e unutarnji konflikti razoriti tr�išnu fleksibilnost tvrtke. Posebno ga je mu�ilo to što bi svake godine potrošio stotine tisu�a dolara na programe "izgla�ivanja nesporazuma" koje su za njih organizirale druge savjetni�ke ku�e, a da nakon svega nije bilo poboljšanja. Naime, s intenziviranjem konflikata ja�alo je obrambeno ponašanje ljudi u odjelima, a to je pak zna�ilo da �e troškovi rasti, a efikasnost dodatno opadati.
Pišu�i o konkretnom slu�aju, predsjednik je opisao sastanak s �etiri podre�ena direktora na kojem je �elio razgovarati o nastalim problemima. Zatim je podijelio stranicu na lijevu i desnu polovinu. Na desnoj je napisao scenarij o tome kako bi se sastanak trebao odvijati - nalik scenariju za film ili predstavu - o tome što �e on govoriti, te kako �e njegovi suradnici najvjerojatnije odgovoriti. Dakle, na desnoj strani je zapisao doga�aje koji �e se prema njegovu mišljenju stvarno doga�ati: tko �e što re�i, te što �e se na to vjerojatno odgovoriti. S druge strane, na lijevoj strani papira upisivao je svoje misli i osje�aje koji �e se vjerojatno manifestirali tijekom sastanka, ali koje ne�e glasno izre�i (zadr�at �e ih za sebe) kako "sastanak ne bi skrenuo na krivi kolosijek" te kako se ne bi narušila "politi�ki korektna situacija".
No, umjesto na još jedan sastanak, predsjednika sam uputio da sjedne sa svojim suradnicima i otvoreno proanalizirao scenarij koji je upravo spontano napisao. Nakon što se to dogodilo javio mi je kako se analiza "lijevog i desnog stupca" (eng. Left-Hand Column Technique) pretvorila u klju�ni katalizator otvorenog razgovora me�u njima te da im je pomogla nau�iti na koji na�in njihovi nesvjesni postupci utje�u na tim u cjelini.
