Što se zapravo dogodilo? Predsjednik je otkrio da su direktori sastanke smatrali kontraproduktivnima. U nastojanju da se ponaša "diplomatski", predsjednik bi uglavnom zakljuďż˝io da je postignut konsenzus oko problema unatoďż˝ tome što suglasja zapravo nije bilo. Iz toga su potom izvirale nenamjeravane posljedice: umjesto da osjete olakšanje, direktori su napuštali sastanak zabrinuti pitajuďż˝i se o tome što predsjednik stvarno misli i što zapravo ďż˝eli postiďż˝i.

Osim toga, predsjednik je došao i do drugih zanimljivih otkriďż˝a. Shvatio je kako je u svojim nastojanjima da riješi problem konkurencije poslovnih funkcija nesvjesno slao posve pogrešne signale. S jedne strane poticao je direktore da "razmišljaju o organizaciji kao cjelini", a s druge ih je pozivao na konkretne aktivnosti poput, primjerice, rezanja budďż˝eta koje su pospješivale natjecanje meďż˝u sektorima.

Na koncu je predsjednik otkrio kako su mnoge prešutne ocjene i primjedbe koje je ispisao na papiru bile potpuno pogrešne. Zbog toga što ih nikada nije jasno formulirao, nije mogao znati koliko su zapravo pogrešne. Pored toga, shvatio je da su mnoge informacije koje je smatrao tajnima došle do ušiju njegovih suradnika, ali u "proširenoj verziji" jer su prenositelji uobiďż˝ajeno nadogradili sadrďż˝aj vlastitim neprovjerenim pretpostavkama.

Tijekom analize sluďż˝aja, pokušavajuďż˝i pomoďż˝i predsjedniku, direktori poslovnih funkcija takoďż˝er su prepoznali neproduktivno ponašanje u vlastitom nastupu. Korištenjem metode "lijevog i desnog stupca" biljeďż˝ili su vlastite osjeďż˝aje i stavove koji su izranjali u pojedinoj situaciji, a koje uglavnom nisu javno izrekli. Osvijestili su tako vlastitu tendenciju zaobilaďż˝enja i prikrivanja problema na koju predsjednik nije reagirao iako je uviďż˝ao što se dogaďż˝a. Takoďż˝er su osvijestili da su i oni pogrešno procjenjivali i prosuďż˝ivali te da su potom takve prosudbe zadrďż˝avali za sebe u strahu da ne naruše odnose unutar tima. Shvatili su koliko su štete nanijeli organizaciji pokušavajuďż˝i sakriti brojne ideje i osjeďż˝aje od predsjednika kako ga ne bi uzrujali. U kontekstu opisane studije sluďż˝aja, tim top menadďż˝era pokazao je iznimnu spremnost za otvoreno raspravljanje o pitanjima koja su do tada bila tabu tema.

I doista, metoda studije sluďż˝aja pokazala se izvrsnim okidaďż˝em za pokretanje razgovora o pitanjima o kojima se do tada nije moglo niti smjelo raspravljati, upravo zbog toga što ponekad znaju biti vrlo emotivna, pa ďż˝ak i bolna. No, menadďż˝ere koji hrabro ustraju na implementaciji na kraju oďż˝ekuju vrijedne nagrade: upravljaďż˝ki sustav vremenom postaje daleko djelotvorniji, a posljediďż˝no tome cijela organizacija vremenom postaje uspješnija radi toga što je sustav otvoreniji i fleksibilniji te se stoga lakše prilagoďż˝ava novonastalim situacijama.

Nakon što proďż˝u odgovarajuďż˝e treninge produktivnog promišljanja, promjene u funkcioniranju top menadďż˝menta poďż˝inju bitno utjecati na rezultate cijele organizacije, ďż˝ak i onda kada ostali djelatnici nastave defanzivno rezonirati.

Oboruďż˝an novim spoznajama, na sastanku o proceduri evaluacije osobnih performansi predsjednik savjetniďż˝ke tvrtke iz prvog primjera okupljenim konzultantima nije odgovorio istom mjerom nakon što su iskazali nesigurnost i nezadovoljstvo, veďż˝ je vlastite teze detaljno obrazloďż˝io argumentima i relevantnim podacima. Prisutni su radi toga osjetili promjenu i sa zadovoljstvom prihvatili predsjednikovo ponašanje pronalazeďż˝i u tome znakove da tvrtka poďż˝inje funkcionirati na temeljnim vrijednostima ukljuďż˝ivanja i participacije zaposlenih, onako kako se propagiralo.

Naravno, idealno bi bilo kada bi svi ďż˝lanovi organizacije nauďż˝ili produktivno promišljati što se na koncu dogodilo u kompaniji iz opisanog sluďż˝aja. Konzultanti i menadďż˝ment sada otvoreno raspravljaju o najosjetljivijim pitanjima poslovanja, primjerice, o odnosima s klijentima. Kako biste stekli dojam o mjeri u kojoj produktivno rezoniranje moďż˝e pridonijeti napretku, promotrite kako je mogao teďż˝i razgovor izmeďż˝u menadďż˝menta i konzultanata da je produktivno razmišljanje otpoďż˝etka prevladavalo. (Dijalog koji slijedi utemeljen je na stvarnom razgovoru kojem sam prisustvovao u toj kompaniji nakon provoďż˝enja treninga).