Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 32: KLASICI IV
Članak: Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti , Chris Argyris
Sve dok su napori za promjenama usmjereni na vanjske organizacijske �imbenike - redizajn procesa, kompenzacijske programe, mjerenje u�inka i obuku lidera - konzultanti bi uvijek bili zdušno uklju�eni u igru. Što zapravo i ne �udi jer kreiranje novih sustava i struktura spada upravo u one izazove na koje su ih pripremali na uglednim poslovnim školama.
Me�utim, u trenutku kada bi se pa�nja preusmjerila na kontinuirano unaprje�enje i performanse samih konzultanata, nešto bi pošlo po krivu. Problem sigurno nije bio u njihovom zalaganju; njihova je posve�enost izvrsnosti prirodna i iskrena, isto kao što je vizija njihove tvrtke bila savršeno jasna. Usprkos tome, kontinuirano unaprje�enje uobi�ajeno se nije uspijevalo odr�ati. Štoviše, u praksi se pokazalo kako "guranje" kontinuiranog unaprje�enja uobi�ajeno producira sve lošije kona�ne rezultate.
Što se dogodilo? Profesionalni konzultanti po�eli bi osje�ati nelagodu. Odjednom bi osjetili prijetnju koja je proizlazila iz mogu�nosti kriti�kog preispitivanja njihove uloge u organizaciji. Osim toga, kako je rije� o odli�no pla�enim stru�njacima koji uobi�ajeno u�ivaju povjerenje i podršku poslodavca, sama mogu�nost da se do�e do zaklju�ka kako njihove performanse nisu na visini, te da oni kao stru�njaci ne produciraju o�ekivane rezultate, podizala bi u njima izniman osje�aj krivnje.
Spomenuti osje�aji ni u kojem smislu nisu slu�ili kao katalizatori stvarne promjene ve� su u ve�ine stru�njaka poticali obrambene reakcije. Stru�njaci su krivnju za neuspjeh kontinuirano projicirali na izvanjske �imbenike: nejasne ciljeve, nepravedne i netolerantne lidere te glupe klijente.
Stvarni primjer iz prakse
U svjetski uglednoj tvrtki za savjetovanje u menad�mentu, voditelj tima sazvao je sastanak kako bi sa suradnicima preispitao postignute rezultate. Klijent je uglavnom bio zadovoljan uslugama tvrtke, a �lanovi tima uglavnom su visoko ocijenjeni. Pa ipak, njihov je voditelj smatrao kako tim nije stvorio o�ekivanu dodanu vrijednost koju su kao tvrtka obe�ali klijentu. U duhu kontinuiranog unaprje�enja, vjerovao je da njegovi ljudi mogu posti�i bolje rezultate. Pojedini �lanovi tima dijelili su njegovo mišljenje.
Voditelj je bio svjestan �injenice da je ljudima teško kriti�ki promišljati o vlastitim performansama i ostvarenim rezultatima - posebice u njegovoj prisutnosti - pa je stoga poduzeo korake kako bi stvorio platformu za iskrenu i otvorenu raspravu. Na sastanak je tako pozvao kolegu konzultanta iz prijateljske tvrtke kojemu su �lanovi njegova tima vjerovali da ga - kako je sam rekao - "odr�ava u objektivnosti". Tako�er je dogovorio da se cijela rasprava snima kako bi se uvijek moglo provjeriti što je doista re�eno te kako bi se mogle provjeriti izre�ene interpretacije. Na koncu je voditelj otvorio sastanak tako što je jasno i nedvosmisleno naglasio da se o svim temama mo�e otvoreno raspravljati, pa i o njemu i njegovu ponašanju u ulozi voditelja projekta.
"Razumijem da vam je nelagodno raspravljati o meni i suprotstavljati se mojemu mišljenju. Pa ipak, pozivam vas da prihvatite izazov", poru�io je okupljenima. "Jasno i glasno ukazati na eventualne pogreške vodstva vaša je du�nost i odgovornost. Isto tako, du�ni ste i odgovorni samostalno identificirati pogreške koje ste sami napravili sudjeluju�i u ovom projektu. Nadam se da �emo ostvariti otvoreni dijalog jer ako se to ne dogodi iz svega što smo prošli ne�emo ništa nau�iti."
