Konaďż˝ni rezultat rasprave ogleda se u neproduktivnom razgovoru koji se odvijao na dva odvojena kolosijeka. Obje su strane iskreno, otvoreno i gorljivo iznosile vlastita promišljanja, a da pritom jedna strana ni u jednom trenutku nije pokušala pronaďż˝i zajedniďż˝ku platformu i jezik kojim bi se opisali stvarni dogaďż˝aji u suradnji s klijentom. Dakle, konzultanti su nastavili inzistirati na krivnji drugih sudionika. Menadďż˝er ih je uporno i bezuspješno pokušavao privoljeti da sagledaju na koji su naďż˝in oni sami pridonijeli stanju koje sada kritiziraju.

Dijalog na dva paralelna kolosijeka odvijao se otprilike ovako:

(Pogledaj u PDF-u)!

Navedeni razgovor dramatiďż˝no ilustrira stvarne probleme koji se javljaju u pokušajima poticanja organizacijskog uďż˝enja. Dakle, nije stvar u tome da su tvrdnje konzultanata pogrešne i krive veďż˝ u tome da je takva rasprava suštinski beskorisna. Naime, kontinuirano izbjegavanje analize vlastitog ponašanja i svaljivanje krivnje na druge neizostavno vodi blokadi uďż˝enja. U opisanom sluďż˝aju nadreďż˝eni menadďż˝er razumije da je uhvaďż˝en u zamku, ali ne zna iz nje izaďż˝i. Kako bi ipak uspio u tome, morat ďż˝e dublje uroniti u dinamiku obrambenog promišljanja i otkriti uzroke koji navode ďż˝lanove njegova tima da se ďż˝estoko brane.


Obrambeno rezoniranje i blokade u�enju

Kako objasniti obrambeno ponašanje konzultanata? Sigurno se to ne moďż˝e njihovim stavom prema promjenama ili posveďż˝enošďż˝u kontinuiranom unaprjeďż˝enju poslovanja; oni iskreno ďż˝ele bolje i efikasnije raditi. Kljuďż˝ni ďż˝imbenik pronalazimo u neďż˝em drugom: njihovu naďż˝inu razmišljanja o vlastitom, te o ponašanju drugih ljudi.

Razmišljati o svakoj situaciji na nov i inovativan naďż˝in jednostavno nije moguďż˝e. Kada bismo promišljali o raznim varijantama odgovora svaki puta kada nas netko pita "kako ste?" izgubili bismo previše vremena, a ďż˝ivot bi protutnjao pokraj nas dok bismo mi mozgali o tome kako odgovoriti na jedno jedino pitanje. Kako bismo olakšali sami sebi ďż˝ivot, svaka osoba u svojem umu oblikuje tzv. teorije o djelovanju - skup pravila kojima dizajniramo i implementiramo odreďż˝ene modele ponašanja, te pomoďż˝u kojih razumijemo ponašanje drugih ljudi. Uobiďż˝ajeno se dogaďż˝a da se navedene "teorije o djelovanju" (engl. theory of actions) toliko duboko usade u psihu pojedinca da ih on vremenom više uopďż˝e nije svjestan.

Paradoks ljudskog ponašanja ogleda se u tome što glavni "master program" koji koristimo - prema kojem se odvija naše stvarno ponašanje - zapravo nije onaj koji mislimo da koristimo. Zamolite li u intervjuu ljude da opišu pravila koja odreďż˝uju njihovo ponašanje i funkcioniranje, veďż˝ina ďż˝e navesti ono što nazivam deklarativnom teorijom djelovanja. Meďż˝utim, ako pomnije promotrite njihovo stvarno ponašanje, brzo ďż˝ete uvidjeti da se deklarativna teorija ne preklapa previše s njihovim stvarnim ponašanjem. Primjerice, konzultanti iz ove studije s jedne su strane stalno ponavljali kako vjeruju u kontinuirano unaprjeďż˝enje poslovanja, a s druge su uporno ponavljali aktivnosti koje blokiraju unaprjeďż˝enje.