Je li šestorka morala otiďż˝i zbog loše financijske pozicije tvrtke? "Ne, to jednostavno nije toďż˝no", rekao je predsjednik. "Trenutaďż˝no imamo više ugovorenih poslova nego što ih s raspoloďż˝ivim ljudstvom moďż˝emo obaviti. Stoga je otpuštanje savjetnika s iskustvom za nas veliki gubitak i trošak. Ima li netko drugaďż˝ije informacije?"

"Što se tiďż˝e organizacijskog uďż˝enja, cjelokupni proces evaluacije dizajniran je tako da se uďż˝enje potiďż˝e. U sluďż˝aju da pojedinac ostvaruje nedovoljno dobre rezultate", objašnjavao je predsjednik, "zajedniďż˝ki dizajniramo 'lijeďż˝enje' kako bismo poboljšati njegove ili njezine radne performanse. Potom opet pratimo izvedbu i znakove poboljšanja. U konkretnom sluďż˝aju šestorice kolega moram kazati da neki uopďż˝e nisu ďż˝eljeli preuzeti takav zadatak, a oni koji su ga prihvatili nisu postigli poboljšanja. Naďż˝alost, rezultati su im iznova bili veoma loši. Ponavljam, ako netko raspolaďż˝e drugaďż˝ijim saznanjima molim da ih iznese...javno ili u ďż˝etiri oka."

Na koncu je zakljuďż˝io: "Naďż˝alost, to se dogaďż˝alo i to ďż˝e se dogaďż˝ati. Ponekad jednostavno zaposlimo pogrešne ljude. Ako pojedinci tijekom duďż˝eg vremenskog razdoblja ne pokazuju odgovarajuďż˝e rezultate, ako u više navrata pokaďż˝u da nisu u stanju poboljšati izvedbu, tada ne znam što bismo drugo mogli osim da im otkaďż˝emo ugovor o radu. Imajuďż˝i u vidu visoke plaďż˝e i bonuse, smatram kako nije pošteno prema cjelini zadrďż˝avati ljude koji ne mogu kvalitetno obaviti posao. Osim toga, vjerujem da ďż˝e i njima biti bolje negdje drugdje, gdje ďż˝e pronaďż˝i prostor za osobne talente."

Umjesto pravog odgovora potkrijepljenog konkretnim podacima, okupljeni djelatnici nastavili su optuďż˝ivati upravu upadajuďż˝i u kontradikcije s vlastitim tvrdnjama. Govorili su, naime, da bi pošten i pravedan evaluacijski proces trebao sadrďż˝avati jasne i dokumentirane podatke o izvedbi pojedinca, a da pritom nisu predoďż˝ili stvarni primjer po ďż˝emu je šestorka nepravedno ocijenjena. Tvrdili su nadalje kako ljude ne treba procjenjivati prema ďż˝imbenicima koji nisu povezani s njihovom stvarnom izvedbom, a pritom su oni sami procjenjivali upravu upravo na takav naďż˝in. Inzistirali su na tome da menadďż˝ment definira jasne, nedvosmislene i objektivne standarde izvedbe no s druge strane nisu prestajali naglašavati kako se neopipljiva ljudska postignuďż˝a nikada neďż˝e moďż˝i precizno izmjeriti. Na kraju, sami su sebe prikazivali predvodnicima uďż˝enja u organizaciji, a da pritom ni na koji naďż˝in nisu objasnili po kojim su kriterijima došli do takvog zakljuďż˝ka.

Ukratko, konzultanti su jedne kriterije postavili upravi i menadďż˝mentu, a druge sami sebi. Prilikom ocjenjivanja menadďż˝menta uglavnom su koristili elemente neproduktivne evaluacije koju su prethodno ďż˝estoko osudili: prosuďż˝ivanje u nedostatku konkretnih primjera, argumenata i podataka. Sa strane je izgledalo kao da šalju poruku: "Ovu su opďż˝enita obiljeďż˝ja pravedne evaluacije uďż˝inka. Svatko bi ih trebao koristiti. Pa ipak, kada mi vas ocjenjujemo navedena pravila ne vrijede."

I doista, kada bismo artikulirali pravila kojima su se konzultanti vodili kada su se ponašali tako kako su se ponašali, izgledala bi otprilike ovako:

1. Kada kritizirate kompaniju, navedite svoje stavove i to na naďż˝in da istovremeno sprijeďż˝ite druge da odluďż˝e jesu li vaši stavovi u kontekstu odreďż˝enog problema istiniti ili nisu.
2. Na upit da argumentima potkrijepite kritike, ne oslanjajte se na podatke i informacije koje bi drugi mogli koristiti kako bi sami procijenili jesu li oni to�ni ili nisu.
3. Zaklju�ke izrazite tako da zamaglite njihove logi�ke implikacije. Primijeti li netko nelogi�nosti te na njih uka�e, uporno sve negirajte.

Naravno, kada su navedena pravila prezentirana savjetnicima, ďż˝estoko su reagirali. Nisu mogli vjerovati da je nekome palo na pamet tako nešto napisati. Ni na koji naďż˝in nisu mogli povezati "pravila" s vlastitim aktivnostima. Pa ipak, braneďż˝i se od primjedbi nesvjesno su nepokolebljivo potvrďż˝ivali obrazac.