Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 32: KLASICI IV
Članak: Stru�njaci i profesionalci ne znaju u�iti , Chris Argyris
Kako produktivno promišljati?
Ako je obrambeno razmišljanje rašireno kao što vjerujem da jest, tada usmjeravanje na kompetencije i motivaciju pojedinaca nije dovoljno za implementaciju �eljenih promjena. Dakle, kao što smo vidjeli u prethodnim primjerima, u tome �e nam malo pomo�i nove organizacijske strukture i sustavi. Problem je u tome što �ak i onda kada su djelatnici istinski posve�eni unaprje�enju osobnih performansi, a menad�ment uvede pravila i sustave kojima se poti�e "ispravno" ponašanje, ljudi ostaju ukopani u obrambenom rezoniranju. Naj�ešï¿½e nisu svjesni što se s njima doga�a te uobi�ajeno okrivljuju druge.
Me�utim, vjerujem kako ipak ima prostora za optimizam. Vjerujem da organizacije ipak mogu iza�i iz okova tog za�aranog kruga. Usprkos snazi obrambenog promišljanja, �injenica je da ljudi prirodno te�e k tome da ostvare ono što su naumili. Kompetentnost i uspješnost na poslu vrijednosti su kojima uglavnom svi streme. Pojedinac koji se ponaša konzistentno, a zadatke obavlja kompetentno, intimno je zadovoljan samim sobom jer osje�a samopoštovanje. Stoga bismo upravo na tim univerzalnim postulatima trebali graditi novi pristup kojim bi se ljude pou�ilo kako promišljati na novi i druga�iji na�in - suštinski gledano, rije� je o tome da ih se nau�i promijeniti temeljne umne programe.
Ljude se mo�e podu�iti tome da prepoznaju vlastite obrasce promišljanja koje koriste prilikom osmišljavanja i provo�enja aktivnosti kako bi po�eli prepoznavati neuskla�enosti izme�u deklarativne i stvarne teorije djelovanja. Mogu osvijestiti �injenicu da nesvjesno planiraju i implementiraju aktivnosti koje zapravo ne �ele. Na koncu je još potrebno re�i da se ljude mo�e podu�iti tome da identificiraju poteze pojedinaca i grupa koji vode obrambenom ponašanju te potom produbljivanju organizacijskih problema.
Jednom kada se tvrtka upusti u opisani proces u�enja, ubrzo otkriva kako se uklanjanje obrambenog ponašanja temelji na istim misaonim obrascima na kojima se temelji strateško, financijsko, marketinško ili proizvodno promišljanje te promišljanje drugih menad�erskih disciplina. Primjerice, svaka sofisticirana strateška analiza ovisi o kvaliteti prikupljenih podataka, pa�ljivoj analizi te o konstantnom propitivanju interferencija podataka i ishoda. Najopse�nije testiranje provodi se prilikom izvo�enja zaklju�aka koji potom postaju input za druge va�ne menad�erske procese. Radi toga uspješni stratezi pomno paze da zaklju�ci izdr�e svaku vrstu kriti�kog preispitivanja.
Isto vrijedi za produktivno promišljanje o ljudskom ponašanju gdje se standardi analize tako�er moraju visoko postaviti. Programi razvoja ljudskih potencijala ne bi se stoga trebali toliko temeljiti na apstraktnim idejama ve� na konkretnim podacima i kvalitetnoj analizi kao što je to slu�aj s drugim menad�erskim disciplinama.
O�ito je kako konzultanti iz navedenog primjera nisu koristili produktivno promišljanje kada su naišli na neugodne i izazovne probleme, prije svega zato što korišteni podaci jednostavno nisu bili to�ni. Zaklju�ci do kojih su dolazili nisu bili kriti�ki provjereni (mnoge bi zadr�ali za sebe) ve� su uglavnom slu�ili samo kako bi potkrijepili subjektivne tvrdnje. Dakle, kako nije bilo provjere prije ili kasnije moralo je do�i do blokade u�enja pa nije bilo izgleda za realnom promjenom.
