Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 34: OSNOVE LIDERSTVA
Članak: Odin, Enron i �impanze: razlike izme�u istinskog i la�nog liderstva, Dean Williams
Pitanje istinskog liderstva podjednako je va�no za predsjednike i direktore korporacija, ravnatelje škola, menad�ere neprofitnih organizacija, dr�avne du�nosnike i politi�are jer je rije� o ljudima koji moraju osvijestiti suptilne nijanse korištenja mo�i; koristi li se ispravno mo� �e stvarati vrijednosti i donositi napredak, koristimo li je pogrešno razarat �e vrijednosti i ugro�avati napredak. Dakle, na�in na koji ljudi promišljaju o korištenju mo�i ima ozbiljne reperkusije na brojne, da ne ka�em sve sustave. Ako osobe s formalnom (realnom) mo�i ne nau�e liderstvom uve�ati dobrobiti, korporacije �e se i dalje suo�avati s problemima produktivnosti, škole �e zaboravljati na u�enike, a nacije gubiti teško ste�ena bogatstva zbog nepotrebnih ratova, lošeg upravljanja i pogrešnih poteza �elnika.
Kada bi ljudi od mo�i i autoriteta nau�ili strategije i praksu istinskog liderstva, automatski bi uronili na dublje razine: postali bi svjesni sebe, svoje uloge i svoje zada�e �ime bi nemjerljivo uve�ali šanse za kona�ni uspjeh. Kada bi lideri jasnije dijagnosticirali izazove, dizajnirali i implementirali mudrija rješenja, poboljšali sposobnosti reflektiranja i u�enja, tada bi se doista mogli nadati generiranju i odr�anju napretka.
Kada studente upitam o posebno uspješnim svjetskim liderima koji su ostavili pozitivan trag u povijesti, uobi�ajeno izdvoje Gandhija, Martina Luthera Kinga i Winstona Churchilla. �elio bih naglasiti da i oni, koliko god veliki bili, nisu uvijek primjenjivali osnovna na�ela istinskog liderstva u korištenju mo�i. Primjerice, Churchill je iskazao briljantne liderske sposobnosti mobiliziranja nacije suo�ene s opasnim prijetnjama Hitlerove Njema�ke. Me�utim, nakon završetka rata nastavio je �initi isto što je �inio do tada pa zbog toga nije pobijedio na izborima jer ljudi nisu vjerovali da je sposoban voditi gospodarsku obnovu Britanije. Ranije u svojoj karijeri, kada je kao ministar tijekom I. svjetskog rata poslao tisu�e Australaca i drugih savezni�kih vojnika u smrt u Galipoljskoj bitci, tako�er se pokazao lošim liderom. Zbog toga je Churchill i otpušten iz Kabineta.
Dakle, u nekim situacijama pokazao je vještine istinskog liderstva dok je u drugima bio primjer neuspjeha. Stoga se mo�e zaklju�iti kako je Churchill u �ivotu i karijeri konzistentno iskazivao teško�e u dosljednom prakticiranju istinskog liderstva na razli�itim zadacima i na razli�itim podru�jima.
U nekim situacijama �vrstim i nepokolebljivim autoritetom posti�u se izuzetni rezultati radi toga što specifi�ni kontekst zahtijeva upravo takve osobine lidera. Dobar primjer navedenog pronalazimo u vodstvu Rudolfa Giulianija, gradona�elnika New Yorka, kojeg je javnost napadala zbog neosjetljivosti i dominantna pristupa okolini. Njegov osobni �ivot �esto je bio meta ismijavanja u medijima. Me�utim, krizna situacija u kojoj se našao nakon napada 11. rujna 2001. godine o�ito je zahtijevala "�vrstu ruku" pa se u toj situaciji Giuliani snalazio kao riba u vodi. Giuliani je tada postao simbol odlu�nosti Njujor�ana i Amerikanaca, svojevrsni svjetionik koji je hrabro pokazivao prema naprijed. Dakle, mo�e se zaklju�iti kako je krizna situacija stvorila sasvim druga�iji kontekst nego što je bio u mirnodopskim uvjetima – kontekst koji je tra�io upravo Giulianijeve osobine kako bi se adekvatno odgovorilo na probleme gra�ana.
Na�alost, suviše mo�nih ljudi prekasno shvati da stil vo�enja koji im je donio uspjeh u jednom kontekstu nije primjeren za promijenjene zahtjeve nekog drugog konteksta. Kada se osoba u aktivnostima primarno oslanja na svoje prirodne sklonosti i karakterne crte, kontinuirano primjenjuju�i isti stil liderstva bez obzira na kontekst, ima manje šanse za kona�ni uspjeh te �e vrlo vjerojatno prije ili kasnije do�ivjeti neuspjeh.
Primjerice, ratni heroj koji postane predsjednik ili društveni aktivist koji na izborima osvoji formalnu poziciju autoriteta, u novom kontekstu rijetko kada ostvare dobre rezultate prvenstveno zbog toga što ne mogu osvijestiti �injenicu da su njihove prirodne tendencije i inklinacije posve disfunkcionalne u novoj situaciji. Rije� je o ljudima koji misle da se liderstvo odnosi na niz uro�enih crta i karakteristika primjenjivih u bilo kojoj situaciji. Ne sla�em se s time. �elimo li u�inkovito i produktivno rješavati probleme, kretati se putem razvoja i napretka, tada u razli�itim kontekstima moramo koristiti razli�ite strategije liderstva.
Više nego ikada ranije svijetu su potrebni ljudi koji �e uspješno voditi u kompleksnom okru�enju. Navedeno je vjerojatno najo�itije u sektoru obrazovanja gdje naizgled jednostavni zadaci podu�avanja osnovnih vještina �itanja, pisanja i ra�unanja zahtijevaju široki spektar liderskih vještina kako bi sustav bio u�inkovit. U SAD-u brojimo ni manje ni više nego �etrnaest tisu�a ravnatelja raznih škola i obrazovnih ustanova koji se na ovaj ili onaj na�in bore s kompleksnim izazovima odgoja i obrazovanja. Posebno je kriti�no u velikim urbanim podru�jima u kojima društveni i gospodarski problemi dodatno ote�avaju situaciju i o�ajni�ki pozivaju na reforme – ravnatelji su tamo pod dodatnim pritiskom.
