Oďż˝ito je da Enronov Kenneth Lay nije uspio prakticirati istinsko i odgovorno liderstvo koje je moglo riješiti krizu. Sam Lay je, naravno, tvrdio drugaďż˝ije. Moguďż˝e je da u kasnoj fazi više ništa nije moglo promijeniti konaďż˝nu sudbinu Enrona. Meďż˝utim, Layov nemar i neodgovornost neoprostivi su. Direktorica Watkins ponudila mu je sjajnu priliku da nauďż˝i bitne stvari o organizaciji – vaďż˝ne istine koje su mogle utjecati na preďż˝ivljavanje tvrtke. No, ako je Lay veďż˝ imao informacije o problemima te ih je namjerno zataškavao, tada njegovo ponašanje slobodno moďż˝emo nazvati kriminalnim i prevarantskim.

Ako ipak nije bilo tako, onda je napravio kolosalni propust jer nije izvršio glavnu zadaďż˝u istinskog liderstva: potraďż˝io znanje i mudrost kako bi zaštitio i uveďż˝ao vrijednost organizacije. On, naďż˝alost, nije pokazivao interes za takvim znanjem - ďż˝ak ga se i plašio – te još i gore, poduzeo je sramotne korake kaďż˝njavanja suradnice koja mu je prenijela vaďż˝ne informacije. Layovo ponašanje zorno opisuje kljuďż˝nu dimenziju laďż˝nog liderstva: korištenje moďż˝i radi izbjegavanja realnosti.

Pa ipak, unatoďż˝ tome što je Enronov menadďż˝ment s pravom prvi na listi krivnje za propast kompanije, posebno zabrinjava što je navedeni scenarij (pre)uobiďż˝ajen jer je utemeljen na raširenim ljudskim slabostima. Ne smije se, naime, zaboraviti kako su mnogi djelatnici na razliďż˝itim pozicijama u organizaciji, struďż˝njaci iz redova akademske zajednice, novinari i poslovni savjetnici poticali i perpetuirali iluzorna uvjerenja kako riziďż˝ne transakcije neďż˝e naštetiti tvrtki. Na razne naďż˝ine brojni dionici koji su se kretali oko tvrtke pridonijeli su "carevu" uvjerenju kako doista nosi "novo ruho" dok je u stvarnosti zapravo bio gol. Sve to navelo je Laya – a isto se dogaďż˝a brojnim liderima - da zanemari bitne ďż˝injenice, ignorira kljuďż˝ne informacije i okrene se pogrešnim vrijednostima gurajuďż˝i u stranu istinske vrijednosti koje su mogle spasiti tvrtku.

Neuspjeh liderstva u ovom sluďż˝aju nije iskljuďż˝iva posljedica Layove arogancije, veďż˝ i nelagode od gubitka poštovanja i divljenja kada ljudi saznaju loše vijesti radi kojih ďż˝e uslijediti ogorďż˝enje. Zamislite koliko je teško moralo biti Layu da javnosti predoďż˝i realno stanje ďż˝ime bi se ugrozio mit o "velikom Enronu". Grdno se, naime, varate ako mislite da je jednostavno tek tako napustiti snove.

U praksi ďż˝esto svjedoďż˝imo upravo takvom obrascu ponašanja: plemeniti i uzbudljivi pothvat izgradnje izvrsne kompanije nakon prvih uspjeha menadďż˝ment uzoholi pa zbog toga izgube osjeďż˝aj za realnost, poďż˝nu se neodgovorno ponašati i loše odluďż˝ivati. U takvim situacijama ljudski ego vrlo se brzo "napuše" uzrokujuďż˝i da menadďż˝eri sami sebi postanu jako vaďż˝ni; posljediďż˝no tome, ne ulaďż˝u više dovoljno vremena i energije u procjenu trďż˝išta, konkurencije i razvoj sposobnosti djelatnika kako bi se pronašli pravi odgovori na prijetnje i iskoristile povoljne prilike. Kada se u takvoj situaciji pojave greške ili problemi, najďż˝ešďż˝e se prikrivaju kako se mit o velikom uspjehu ne bi sluďż˝ajno ugrozio što potom dodatno produbljuje probleme ďż˝ineďż˝i izlaz iz krize sve teďż˝im i teďż˝im. Sve u svemu, organizacija je sve manje spremna sagledati realnost.

Poanta je u tome da se naglasi kako je veoma lako – bez obzira na to što mislili o sebi – skrenuti u neodgovorno liderstvo kojim se potkopavaju višegodišnje vrijednosti organizacije. Neodgovornost, naime, nije stalna, fiksirana crta ljudskog karaktera veďż˝ fluidno ponašanje koje uglavnom ovisi o dinamici odnosa i zbivanja u odreďż˝enom kontekstu. Neodgovornost je produkt laďż˝nog liderstva koje tolerira i perpetuira štetne vrijednosti i praksu nakon ďż˝ega slijedi raspodjela pogrešnih zadataka. Prevladavajuďż˝e vrijednosti i praksa u Enronovoj poslovnoj kulturi "nastavljamo dalje na staroj slavi" potpirivale su nezdravu konkurenciju i dinamiku prijevare, a menadďż˝ment je nastavio dodjeljivati djelatnicima pogrešne zadatke uništavajuďż˝i obilje resursa i bogatstva steďż˝enog godinama rada.

Kada dublje analiziramo što se dogodilo u Enronu i drugim sliďż˝nim organizacijama, nailazimo na prepoznatljive obrasce i snaďż˝ne signale upozorenja da se sustav pribliďż˝ava "opasnoj zoni" laďż˝nog liderstva. U nastavku se navode neki od njih:

1. Zaokupljenost vlastitom mo�i i dominacijom,
2. Nesposobnost angaďż˝iranja grupe i raznih podgrupa u analizi stvarnog stanja i traďż˝enju rješenja za napredovanje,
3. Nespremnost na istra�ivanje izvan vlastite "zone ugodnosti",
4. Uvjerenje da samo malobrojni znaju "pravu istinu".