Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 34: OSNOVE LIDERSTVA
Članak: Odin, Enron i �impanze: razlike izme�u istinskog i la�nog liderstva, Dean Williams
U jednoj sam kompaniji anga�iran kao poslovni savjetnik sa zadatkom da pomognem razvoju menad�erskog tima od devet osoba. Netom nakon dolaska shvatio sam kako je rije� o grupi ljudi pogubna stila vo�enja koji su štetno utjecali na širu organizacijsku kulturu obilje�enu nedostatkom povjerenja, prikrivanjem grešaka, prikazivanjem iskrivljenih podataka zbog uskih interesa, suptilnim miniranjem projekata i inicijativa drugih sektora i odjela organizacije. Dinamika dominacije vodila je menad�ere i dijelove organizacije prema me�usobnoj konkurenciji u �estokoj borbi za bolje pozicije i resurse što je u kona�nici rezultiralo dodjelom pogrešnih zadataka koji su štetili produktivnosti i profitabilnosti tvrtke.
Jedina �ena u menad�erskom timu - potpredsjednica za informatiku - stalno je naglašavala kako joj je teško raditi u grupi u kojoj se muškarci kontinuirano nadme�u oko toga koji �e biti "alfa �impanza". Posebno je bila frustrirana na�inom na koji su se prema njoj odnosili; kao da je podre�eni �lan tima, a ne viši menad�er odnosno kolegica s jednakim statusom. Dinamika procesa odlu�ivanja bila je izuzetno kompetitivna i disfunkcionalna. Kada bi po�eljela razgovarati o nekom problemu koji joj se �inio va�nim, ostali �lanovi tima jednostavno bi je ignorirali, oduzeli bi joj rije� ili kazali nešto tipa "ma… to uop�e nije va�no."
Iako se dominacija mo�e koristiti radi privla�enja pa�nje, ujedinjenja �lanstva i odr�avanja reda, tako�er se mo�e koristiti i za rasipanje energije, odgovornosti i zalaganja ljudi dok se pokušavaju uhvatiti ukoštac sa stvarnim problemima. �elimo li doista primijeniti stvarno i odgovorno liderstvo, klju�no je spoznati kako korištenje mo�i – svjesno ili nesvjesno – utje�e na perpetuiranje dinamike dominacije i podre�enosti koja nema veze sa stvarnim poticanjem napretka.
Nesposobnost anga�iranja grupe u analizi stvarnog stanja
Napredak organizacije uvijek ovisi o sposobnosti �lanova da uspješno rješavaju probleme te prepoznaju i iskoriste prilike. Pritom je va�no znati: ako se ljudi opiru, a lider ne poka�e poštovanje i razumijevanje za prirodu otpora, nikakva prisila, "guranje", zahtjevi ili molbe ne�e mu pomo�i. Na odre�eni na�in mo�e se kazati da je grupa nalik slonu. Ako se slon ne �eli pomaknuti, teško da �e itko oko toga nešto uspjeti u�initi. Za razliku od slona, grupa nije jedinstveni entitet s jednim umom, nego kompleksni višeumni sustav. Bilo koja grupa, bez obzira na to radi li se o organizaciji ili lokalnoj zajednici, sastoji se od razli�itih podgrupa ili frakcija koje se okupljaju oko odre�enog svjetonazora, dijele�i zajedni�ke vrijednosti i promišljaju�i o specifi�nim pitanjima na konzistentan na�in. Stoga lider mora anga�irati grupu kao cjelinu i baviti se njome kao sustavom. Nesposobnost anga�iranja �lanstva i harmonizacije u�enja za svaku frakciju posebno ugrozit �e same temelje produktivnosti i napretka. Unato� prividnom progresu, kada se ljudi preopterete kompleksnošï¿½u adaptacije, �ak i taj prividni napredak ubrzo nestaje.
David Hornbeck, pro�elnik za školstvo grada Philadelphije, upao je u zamku lošeg liderstva. Rije� je ina�e o uva�enom i poštenom �ovjeku poštenih namjera koji je imao misiju. �elio je unaprijediti školstvo. Gledano iz razli�itih perspektiva, Hornbeck je doista bio jedan od najboljih pro�elnika u zemlji, osoba velikog znanja i iskustva. Me�utim, kada mu se pru�ila prilika da osobno vodi proces transformacije sustava, nije daleko stigao. Unato� tome što se iskreno trudio i zalagao stvoriti neki boljitak, to mu nije polazilo za rukom. Više od polovine u�enika i dalje nije uspijevalo polo�iti dr�avne ispite. Godine 1994., kada je Hornbeck imenovan pro�elnikom školstva Philadelphie, sustav je bio bolestan u jednakoj mjeri kao i sam grad. Nagomilani problemi visoke nezaposlenosti, kriminala i neimaštva vapili su da se nešto u�ini. Gradona�elnik Ed Rendell ovako je opisao situaciju u obrazovnom sustavu: "Djeca dolaze u školu pretu�ena, neka su gladna, a neka bolesna. Nastavnici se �ale kako su 50 posto vremena socijalni radnici, a ne u�itelji. Time se dramati�no skra�uje vrijeme za odgoj i u�enje".
