Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 34: OSNOVE LIDERSTVA
Članak: Dijalog o liderstvu, Peter Senge, Ronald Heifetz, William Torbert
Moderne društvene zajednice obilje�avaju hijerarhije - u smislu pozicija mo�i - koje nekim ljudima neizostavno osiguravaju mo� i utjecaj nad drugim osobama. Me�utim, unato� tome što odlu�uju o sudbini drugih ljudi moderne lidere uglavnom ne zabrinjava jesu li uop�e sposobni i zreli preuzeti ulogu koja se od njih o�ekuje. Prema tome, mogli bismo zaklju�iti kako ve� 2.500 godina patimo zbog nerazumijevanja ove bitne �injenice, a posljednjih nekoliko stotina godina pogotovo: došlo je, naime, do potpunog razdvajanja suštinski va�ne poveznice izme�u osobnog razvoja lidera i na�ina na koji vode organizaciju/sustav.
Nakon ove konstatacije tako�er bih skrenuo pa�nju na posve druga�ije fenomene koji se tako�er legitimno povezuju s liderstvom. Mislim da �u misao najlakše pojasniti primjerom koji odli�no odra�ava poantu pri�e, a zatim �u postaviti neka bitna pitanja.
Sje�am se dobro doga�aja prije petnaestak godina kada je kompanija Xerox ugostila brojne �lanove SoL zajednice jer su, izme�u ostalog, na taj na�in �eljeli popratiti lansiranje novog, interesantnog i inovativnog proizvoda Document System 265. Radilo se, naime, o prvom potpuno digitaliziranom proizvodu - kopirnom stroju - koji je potom ostvario iznimni tr�išni uspjeh. Druga va�na karakteristika proizvoda ogledala se u tome što se 97 posto komponenti moglo reciklirati. Sastojao se od samo 200 komponenti, dok se prethodna ina�ica koju je zamijenio na tr�ištu sastojala otprilike od 1.000 komponenti. U slu�aju nove ina�ice, spajanje zavarivanjem zamijenjeno je spajanjem zakovicama i vijcima. Radilo se o izvanrednom tehnološkom napretku koji je Xeroxu pribavio brojne nagrade za inovativno in�enjerstvo.
U navedenom primjeru svakako bismo trebali shvatiti na koji su na�in uspjeli u svojim nastojanjima kako bismo potom iz primjera izvukli svojevrsni obrazac inovativnog promišljanja i prakse neophodan za izgradnju odr�ivog poslovanja. Pri�a po�inje s timom stru�njaka koji je nakon nepunih godinu dana od formiranja razvio grubu sliku kona�nog postignu�a. Još se danas dobro sje�am prvog susreta s njima; nakon što smo kao gosti ušli u halu za proizvodnju, nismo mogli ne primijetiti ogroman natpis obješen na stropu: "Eliminirati otpad". Njime su, o�ito, kontinuirano odr�avali tenziju stvaranja proizvoda koji �e se u cijelosti reciklirati tako da niti jedna komponenta ne završi na otpadu. Godinu dana nakon usvajanja navedene poslovne politike, tim je odlu�io da proizvodni pogon i radno okru�enje u kojem proizvod nastaje tako�er ne smiju proizvoditi otpad. Na tome se nisu zaustavili. Išli su dalje. �eljeli su, naime, da njihovi dobavlja�i razviju iste ili barem sli�ne ciljeve.
Nije li to liderstvo u praksi? Uzimaju�i u obzir sva obilje�ja fenomena liderstva te što zapravo liderstvo zna�i, nije li rije� o fantasti�nom primjeru u praksi? Govorim o ljudima koji su stvorili novu realnost iako je ista izgledala neostvarivo. Naravno, tim je imao svog vo�u: Johna Eltera. Dakle, jasna hijerarhija o�ito je postojala. Me�utim, za razliku od brojnih drugih organizacija i sustava, u njihovu slu�aju hijerarhija o�ito nije stvarala probleme jer su nakon nepunih pet minuta razgovora in�enjeri na nas prenijeli zaraznu inspiriranost, posve�enost i oduševljenje koje se prelijevalo timom. Osim lidera tima nisu imali drugog upravlja�kog osoblja iako su cijelo vrijeme u�ivali sna�nu podršku predsjednika uprave tvrtke. Zato �u vas na po�etku ovog dijaloga upitati: nije li to liderstvo?
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...
