Uvodnik: qLife No.40: KLASICI VI

Marko Luďż˝iďż˝ Marko Luďż˝iďż˝, urednik i ďż˝lan uprave struďż˝nog ďż˝asopisa qLife i portala Quantum21.net.

Poďż˝etkom jeseni, u vrijeme dogovora o tome koje ďż˝emo tekstove uvrstiti u zimski broj qLifea, nazvao me kolega s molbom da mu proslijedim nekoliko ďż˝lanaka o etiďż˝kom liderstvu jer su ga organizatori jedne konferencije pozvali da sudionicima pojasni vaďż˝nost etike i etiďż˝kog ponašanja u poslovnom svijetu. Njegov zahtjev glasio je doslovce ovako: „Marko, zasigurno imaš neku struďż˝nu studiju koja jasno pokazuje da se etiďż˝ko poslovanje isplati, odnosno da pozitivno utjeďż˝e na konaďż˝ne poslovne rezultate?“ Znajuďż˝i koliko ďż˝u ga razoďż˝arati odgovorio sam: „Prijatelju dragi, koliko je meni poznato takva studija uopďż˝e ne postoji. Etika je u velikoj mjeri 'sivo podruďż˝je' pa je vrlo teško – da ne kaďż˝em nemoguďż˝e - jednoobrazno utvrditi što toďż˝no znaďż˝i te kako uopďż˝e izgleda etiďż˝ko ponašanje nekog lidera ili organizacije. Ako iz analize izbacimo ekstreme (fiziďż˝ko zlostavljanje, kraďż˝u i sliďż˝ne ekscese) obiďż˝no ostajemo u beskrajnim 'etiďż˝kim meďż˝uprostorima' koji se vrlo lako mogu interpretirati kao 'etiďż˝ki' ili 'neetiďż˝ki' pukom promjenom perspektive.“

Prepriďż˝avši kolegama u ureďż˝ivaďż˝kom odboru sadrďż˝aj našeg razgovora brzo smo se sloďż˝ili da u Klasike VI uvrstimo dva legendarna teksta Harvard Business Rewieva o etici u poslovanju: Parabola o Sadhuu Bowena McCoya te Izgradnja i jaďż˝anje karaktera Josepha Badaraccoa koji predstavljaju „obavezno štivo“ na kolegijima svih relevantnih MBA studija. O ďż˝emu navedeni tekstovi pišu?

O tome da je etiďż˝ko postupanje lidera vrlo rastezljiv, multidimenzonalan te vrlo kompleksan pojam koji transcendira uobiďż˝ajeno nezrelo poimanje etike kao fenomena koji uzrokuje, laiďż˝ki reďż˝eno, to „da se svi super osjeďż˝aju i da se svi vole“. Iako je takvo stanje „sveopďż˝eg zadovoljstva“ liderovim odlukama moďż˝da moguďż˝e u sluďż˝aju jednostavnih situacija uskog podruďż˝ja utjecaja, porastom razine liderstva etiďż˝ke odluke linearno postaju sve kompleksnije i teďż˝e jer struktura problema zahtijeva da se jednostavno odluďż˝ivanje prema „ispravno vs. pogrešno“ matrici zamijeni matricama „ispravno vs. ispravno“ (engl. right vs. righ) ili, gledano iz drugog kuta, „neispravno vs. neispravno“ (engl. wrong vs. wrong) kada kao lider ne birate izmeďż˝u „dobre“ i „loše“ nego izmeďż˝u dviju „loših“ alternativa trudeďż˝i se pritom uďż˝initi što manje štete.   

Moďż˝da najbolji primjer navedenog obrasca - koji rado prepriďż˝avam na radionicama i u razgovoru s kolegama - pronalazimo u stvarnom dogaďż˝aju iz II. Svjetskog rata na otvorenome moru Atlantika, kada se ameriďż˝kom brodu koji je tonuo pogoďż˝en projektilom njemaďż˝kog razaraďż˝a pribliďż˝avala ameriďż˝ka podmornica u namjeri da spasi što više pomoraca koji su plutali na površini hladnog mora. Podmornica je izronila stotinjak metara od tonuďż˝e olupine, a mornari s broda zaplivali su prema njoj nadajuďż˝i se spasenju. Zapovjednik podmornice s mosta je pomno pratio situaciju - mornare koji su plivali prema njima, ali i poziciju njemaďż˝kog razaraďż˝a koji se vraďż˝ao na „mjesto zloďż˝ina“ kako bi dokrajďż˝io plijen – te je iznenada zapovijedio: „Zaron!“ 

U tom trenutku posada podmornice naprosto je poludila. Iako su izvršili zapovijed, odmah po povratku u bazu prijavili su ga vojnom sudu pod optuďż˝bom za „dezerterstvo, bijeg i usmrďż˝ivanje stotinjak suboraca“. Neki meďż˝u njima pokušali su sami svojim rukama „izvršiti pravdu“. Zapovjednik je jedva ostao ďż˝iv te je osramoďż˝en ďż˝ekao presudu. A ona je bila posve drugaďż˝ija negoli su mnogi oďż˝ekivali: umjesto da ga osudi na „smrt strijeljanjem“ porota je zapovjednika oslobodila svih optuďż˝bi i predloďż˝ila za najviše odlikovanje jer je tijekom procesa nepobitno utvrďż˝eno da je donio „...jedinu ispravnu odluku... kojom je spasio svoju podmornicu i posadu... ostavivši suborce u moru. Njima, naďż˝alost, zbog okolnosti (blizine njemaďż˝kog razaraďż˝a) jednostavno nije bilo spasa“. 

Kako bismo dodatno osvijestili da su etiďż˝ke dvojbe prisutne u ďż˝ivotima svih lidera, pa tako i onih najveďż˝ih, tekstovima McCoya i Badaracca pridodali smo kratke biografske priďż˝e o Mahatmi Gandhiju i Nelsonu Mandeli, vjerojatno najveďż˝im liderima dvadesetog stoljeďż˝a, u kojima se uoďż˝avaju neke intrigantne kontoverze. Primjerice, osim toga što je Gandhi neosporno ikona indijske i svjetske povijesti, osoba koja je nenasilnim pokretom oslobodila naciju od stranih ugnjetavaďż˝a, u njegovu ďż˝ivotu nailazimo na niz situacija – od odnosa sa suprugom i sinom, stavova o vaďż˝nosti obrazovanju i tehnološkog napretka pa sve do ďż˝udnih seksualnih „testova“, rasistiďż˝kih izjava o nativnim Afrikancima ili ekstremnih i naivnih pokušaja primjene koncepcije nenasilja (poruka ďż˝idovima da se nenasiljem suprostave Hitleru) – koje bi u vama, da ste kojim sluďż˝ajem bili pored njega, lako mogle probuditi srdďż˝bu i bijes navodeďż˝i vas da ga optuďż˝ite za „neetiďż˝ko ponašanje“. U tom smislu ni Mandela nije bio drugaďż˝iji. Štoviše, za ďż˝ivota ďż˝esto je o sebi znao kazati kako on „ni u kojem smislu nije svetac“ te je u zreloj fazi razvoja, nakon izlaska iz zatvora 1990. godine, otvoreno i javno propitivao promjenu strategije ANC-a 1960-ih godina kada je svojim utjecajem nenasilni otpor transformio u oruďż˝anu pobunu ďż˝ime je vlastitoj politiďż˝koj stranci u relativno kratkom vremenskim roku pribavio negativni imidďż˝ „teroristiďż˝ke organizacije“. 

Naravno, sve ovo ne pišem zbog relativizacije i umanjivanja znaďż˝aja etiďż˝kih normi i etiďż˝kog ponašanja u poslovnom svijetu jer bih time bio u koliziji sa samim temeljima qLifea, veďż˝ radi toga da dijaloge o ovoj temi - koja se mnogima pogrešno ďż˝ini sama po sebi razumljiva – podignemo na viši nivo zrelosti kako bismo produbili razumijevanje sloďż˝enosti, slojevitosti i multidimenzionalnosti znanosti i umjetnosti liderstva te u nju utkanih prirodnih konflikta.