Partneri
Tema mjeseca: qLife No.40: KLASICI VI
Članak: Izgradnja i ja�anje karaktera, Joseph L. Badaracco
Izgradnja i ja�anje karaktera
Joseph L. Badaracco Joseph L. Badaracco, profesor poslovne etike i voditelj MBA programa na poslovnoj školi Harvard. Autor je više knjiga o liderstvu, odlu�ivanju i društvenoj odgovornosti od kojih su najpoznatije Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right, Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing, Questions of Character, The Good Struggle: Responsible Leadership in an Unforgiving World.
U nekom trenutku �ivota svi mi suo�ili smo se sa situacijama kada su se poslovne obaveze i zahtjevi radnog mjesta neo�ekivano sukobili s našim najdubljim uvjerenjima. Primjerice, zbog loših (ili nedovoljno dobrih) poslovnih rezultata kao lideri i menad�eri nerijetko ste prisiljeni smanjivati prora�une te otpuštati lojalne i vrijedne zaposlenike. Ili vam se mo�e dogoditi nešto drugo; vaša najdra�a k�erkica prvi put nastupa na javnom koncertu, u isto vrijeme kada je u firmi najavljen posjet va�nog klijenta. U takvim trenucima suo�eni smo s konfliktom izme�u dviju ispravnih odluka, odnosno „onog što bismo trebali u�initi“ i „onoga što smatramo ispravnim u�initi“ (engl. right versus right). Me�utim, što god napravili uvijek �e nas pratiti osje�aj da smo pogrešno postupili.
U takvim i sli�nim situacijama lideri i menad�eri razli�ito reagiraju: neki su impulzivni i slijede vlastiti instinkt; drugi razgovaraju s prijateljima, kolegama i �lanovima obitelji pokušavaju�i prona�i ispravni odgovor; tre�i razmišljaju o tome kako bi se u sli�nim situacijama ponašao njihov mentor. Bilo kako bilo, mo�e se kazati da kumulativno - tijekom niza godina - ovakve odluke postaju okosnica karakternih osobina pojedinca. Upravo zbog toga opisane situacije nazvao sam definiraju�i trenuci (engl. defining moments).
Koja je razlika izme�u teških eti�kih odluka i definiraju�ih trenutaka? Prilikom donošenja eti�ke odluke obi�no moramo odabrati jednu od ponu�enih dviju opcija: za jednu znamo da je ispravna, a za drugu znamo da nije. Me�utim, primoravaju�i nas da odlu�ujemo izme�u dviju ili više alternativa u koje istinski vjerujemo, definiraju�i trenuci anga�iraju nas na mnogo dubljoj razini. Shodno tome, takva vrsta propitivanja rijetko vodi do jednozna�no „ispravnog“ odgovora jer je rije� o situacijama koje oblikuju okolnosti, a tra�e od nas da iskora�imo te da se izlo�imo odnosno da „oblikujemo, otkrijemo i testiramo vlastitu osobnost“, kako to rje�ito opisuje ameri�ki filozof John Dewey.
Prema tome, mo�emo zaklju�iti da se karakter pojedinca uglavnom formira kroz brojne „definiraju�e trenutke“ te da nepovratnim odlukama o smjeru aktivnosti odre�ujemo osobni i profesionalni integritet. Tada obi�no otkrivamo nešto novo o vlastitoj osobnosti - podjednako sebi i drugima - radi toga što „definiraju�i trenuci“ imaju posebnu sposobnost da otkrivaju skriveno i materijaliziraju sadr�aje kojih smo tek djelomi�no bili svjesni. Usput se i testiramo jer u takvim trenucima otkrivamo �ivimo li doista u skladu s idealima ili se samo razbacujemo lijepim izjavama.
Sura�uju�i s brojnim liderima i menad�erima vremenom sam zaklju�io da se s izazovima „definiraju�ih trenutaka“ najbolje nose imatelji posebnih vještina koje nisu navedene ni na jednoj listi po�eljnih osobina bilo kojeg radnog mjesta. Rije� je, naime, o osobama koje imaju suptilnu sposobnost odmaka i reflektiranja �ak i onda kada su tijekom radnog dana pretrpani obavezama i zadacima te si ne mogu priuštiti ni trenutak osame i mira. Rije� je o osobama koje imaju sposobnost „dublje kopati ispod površine“ poslom opetere�enih �ivota te se tada fokusirati na vlastite temeljne vrijednosti i na�ela.
Vremenom sam tako�er shvatio kako odmicanje i reflektiranje koriste kako bi uvijek iznova osvijestili va�nost vrijednosti i na�ela te tako u domenu vlastitih pronicljivih, pragmati�nih i politi�ki oštroumnih aktivnosti vra�ali osje�aje svrhovitosti i posve�enosti. Ponavljanjem procesa na dnevnoj, mjese�noj ili godišnjoj razini - prema potrebi te prema individualnim sklonostima - takve osobe izgra�uju autenti�an i sna�an identitet zasnovan na vlastitom, a ne na tu�em razumijevanju o tome što je ispravno, a što nije. Vjerovali ili ne, rije� je samom po�etku procesa transformacije menad�era u lidera.
Stoga se name�e pitanje: kako jedan menad�er, educiran za obavljanje jednog tako prakti�nog i ekstrovertiranog umije�a kao što je poslovno upravljanje, mo�e nau�iti udubiti se u intuitivni individualni proces introspekcije? U nastavku ovog teksta navodim �itav niz vrlo prizemnih pitanja koja poma�u menad�erima „pozvati time-out“ usred �estokog ritma dnevnih aktivnosti kako bi bolje i kvalitetnije odlu�ivali. Rije� je o prakti�nim i provokativnim pitanjima koja pozivaju na promišljanje, a dizajnirana su tako da vrijednosti i uvjerenja preto�e u smišljene aktivnosti - svojevrsnim „sabranim djelima“ poznatih klasi�nih i suvremenih filozofa prilago�enim suvremenom �ivotu i dovoljno dubokim da obuhvate široki raspon right versus right pitanja.
Na kraju uvodnog dijela treba naglasiti da se odvajaju�i vrijeme za dublju introspekciju menad�eri ne bave beskorisnim vje�banjem kako bi zapravo pobjegli od „pravih problema“ (kako to neki vole nazivati) ve� upravo suprotno, veoma korisnom aktivnošï¿½u - za sebe i za druge - koja im poma�e mudrije odlu�ivati u izazovnim situacijama konkretnih poslovnih problema.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...