Naslje�e lidera - razgovor s Maxom De Preeom

Max De Pree dugogodišnji je predsjednik uprave tvrtke Herman Miller - jedne od najinovativnijih i najcjenjenijih tvrtki SAD-a - dobitnik brojnih priznanja i nagrada za liderstvo u poslovnom i civilnom sektoru. Njegovi tekstovi i stil vodstva godinama nadahnjuju milijune ljudi širom svijeta da na posve novi naďż˝in sagledaju ďż˝ivot, poslovanje i vodstvo. Predsjednik Clinton i Business Enterprise Trust dodijelili su gospodinu De Preeu Nagradu za ďż˝ivotno djelo. Samo nekoliko tjedana potom osnovan je De Pree Leadership Institute pri instituciji Fuller Theological Seminary. U tekstu koji slijedi prenosimo razgovor s predsjednicom Instituta Peter Drucker i glavnom urednicom nagraďż˝ivanog ďż˝asopisa Leader-to-Leader, gospoďż˝om Frances Hesselbein, o razliďż˝itim ulogama i odgovornostima lidera.

Frances Hesselbein: Max, moram priznati da vrlo rjeďż˝ito govorite i pišete o obvezama lidera te o potrebi da lideri ostave neko nasljeďż˝e suradnicima, klijentima i zajednici. Malo je onih koji doista razumiju vaďż˝nost vaše filozofije. Stoga vas molim da našim ďż˝itateljima pojasnite na što toďż˝no mislite kada kaďż˝ete da bi „svaki istinski lider morao iza sebe ostaviti neko nasljeďż˝e“ te zašto mislite da je to toliko vaďż˝no?

Max De Pree: Prije nego nastavim pokušat ďż˝u definirati razliku izmeďż˝u koncepcije „strateškog planiranja“ i koncepcije „nasljeďż˝a“. Strateško planiranje - razumijevanje vrijednosti koju pruďż˝ate klijentima, vlastite konkurentske prednosti - nuďż˝no je, te istovremeno nedostatno za cjelokupni proces vodstva. Ostavljanje nasljeďż˝a - oblikovanje i stvaranje one vrste organizacija ili zajednice dijelom koje ďż˝elite postati - sasvim je druga stvar. Podjednako ili još i više vaďż˝na. 

U Herman Milleru, primjerice, „ostaviti nasljeďż˝e“ znaďż˝ilo je prije svega da postoji neko zajedniďż˝ko dobro s kojim smo svi povezani i na koje svi polaďż˝emo pravo. Radi toga ljude nismo dijelili u kategorije na osnovu njihova uďż˝inka ili prirodne darovitosti. Umjesto toga, posvetili smo se stvaranju zajednice pojedinaca koji bi postali onoliko dobri koliko su to mogli radi toga što smo znali procijeniti za što su nadareni pa bismo im – shodno tome - dodijelili zadatke. Opisano predstavlja pristup za koji smo vjerovali da ďż˝e vremenom poluďż˝iti izuzetne rezultate. 

Prema tome, naša nastojanja nisu bila usmjerena samo na rezultate mjerljive tradicionalnim knjigovodstvenim vrijednostima. Iako smatramo da su te vrijednosti itekako vaďż˝ne, istovremeno smatramo da nisu dostatne razmišljate li o zajedništvu zajednice koje traďż˝i nešto drugo: da se bavite sveopďż˝om kvalitetom radnih mjesta (u smislu da osigurate ljudima sve što im treba za uspješno obavljanje radnih zadataka), odnosima na tome radnome mjestu, utjecajem posla na obitelji kojima se poslijepodne svi vraďż˝amo te utjecajem tih istih obitelji na posao koji svakodnevno obavljamo. 

Kao lider, s jedne strane uvijek traďż˝ite odreďż˝enu razinu jednostavnosti, a s druge strane morate osvijestiti ďż˝injenicu da je radno mjesto vrlo sloďż˝eni entitet te da postoje odreďż˝eni ciljevi (postignuďż˝a) kojima kontinuirano stremite. Mislim da mi lideri – opďż˝enito gledano - ne obavljamo dovoljno dobro naš posao jer nismo dovoljno uspješni u osvještavanju jedne druge ďż˝injenice, o tome da kvalitetu zajednice ne odreďż˝uju najbolji pojedinci veďż˝ se ona mjeri prema tome koliko su uspješni najranjiviji ďż˝lanovi.

FH: Istina. Vaša promišljanja o izgradnji zajednice od velikog su znaďż˝aja i pomoďż˝i svima nama koji se brinemo što ďż˝e se dogoditi s pojedincima koji – iz razliďż˝itih razloga – nisu spremni za ďż˝estoku konkurenciju na trďż˝ištu rada. Spomenuli ste nove okolnosti u kojima se odvija biznis i liderstvo. Moďż˝ete li nam više kazati o kontekstu u kojem ďż˝e se u buduďż˝nosti odigravati liderstvo?

MD: „Informacijsko doba“ ili „doba znanja“ - kako ga volimo nazivati – stubokom ďż˝e promijeniti naďż˝in poslovanja: od fiziďż˝ke disperzije poslovanja, naših uzajamnih odnosa, odnosa s organizacijom pa sve do zahtjeva koje postavljamo pred odreďż˝ene poslove. Vremenom, sve komponente poslovanja znatno ďż˝e se izmijeniti. Dio tog novog okvira posljedica je smanjivanja broja uposlenika odnosno stvaranja tzv. "plitkih" organizacija (downsizing, op.ur.) koje ďż˝e se u buduďż˝nosti zasigurno nastaviti. Od društva u kojemu smo obiďż˝avali govoriti "doďż˝ite, ovdje za sve ima mjesta" došli smo do toga da danas govorimo "naďż˝alost, za vas ovdje nema mjesta... niti ďż˝e ga biti u skorije vrijeme."

Voďż˝enje korporacija iz raznih razloga poďż˝elo je znatno odstupati od ponašanja koje se moďż˝e nazvati "svrhovita predanost". Posljedica takvog vodstva je gubljenje povjerenja kojeg smo nekada imali jedni u druge; naďż˝alost, više ne pronalazimo smisao u poslu kao nekada. Rijeďż˝ je, dakle, o realnim gubicima s kojima se još uvijek nismo suoďż˝ili. Jednostavno reďż˝eno, s protijekom vremena sve više gubimo onaj korporativni karakter i korporativnu kulturu koja se mogla osjetiti prije nepunih dvadesetak godina kada su ljudi u organizacijama vjerovali jedni drugima te kada su se istinski brinuli jedni o drugima. To je bilo doba samopouzdanja, kada ste mogli raďż˝unati na ďż˝ovjeka na radnome mjestu i na njegovu sposobnost da samostalno obavi ono što se od njega traďż˝i... pa ďż˝ak i više od toga. Kada organizacija izgubi karakter, ljudi se jednostavno više ne osjeďż˝aju sposobnima. To je bitna komponenta novih okolnosti.

Meďż˝u liderima ameriďż˝kih korporacija zamijetan je trend kretanja prema sve veďż˝em individualizmu, a to, barem meni, ukazuje na to da sve manje brinu za zajedniďż˝ko dobro. Navedeno se najbolje uoďż˝ava u sluďż˝ajevima kada lideri osobne interese stavljaju iznad interesa svih drugih dionika, primjerice u vidu pretjeranih bonusa i otpremnina ďż˝ak i onda kada su dokazano neuspješni. 

Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...