Partneri
Tema mjeseca: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Uvodnik: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA, Marko Lu�i�
Uvodnik: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Marko Lu�i� Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.
Posljednjih desetak godina liderstvo je postalo goru�a tema poslovnih krugova. Organizacije profitnog i neprofirnog sektora širom svijeta sve su svjesnije �injenice da liderske kvalitete i sposobnosti �elnika presudno utje�u na njihov dugoro�ni uspjeh. Upravo radi toga razvoj lidera i menad�era postao je veliki biznis: prema najnovijem izvještaju �asopisa Training Industry investicije u razvoj lidera i menad�era u 2018. godini na globalnoj razini dosegle su iznos od �ak 366 milijardi ameri�kih dolara. Ne �udi stoga što je aktera na lukrativnom tr�ištu liderskog obrazovanja iz dana u dan sve više: uspješni pojedinci napuštaju velike tvrtke kako bi se okušali kao coachevi, mentori ili predava�i, izdava�ke ku�e u stalnoj su potrazi za kvalitetnim autorima i sadr�ajima, savjetni�ke tvrtke - koje su se nedavno uglavnom bavile strategijom – sve se više okre�u treninzima i obrazovanju, a sve brojnije poslovne škole - koje na tr�ištu ni�u kao „gljive poslije kiše“ - nastoje se što bolje pozicionirati u poslovnoj zajednici kako bi upisale što više studenata.
Pa ipak, unato� svemu tome moramo biti iskreni i otvoreno kazati kako su konkretni rezultati pora�avaju�e loši!
Brojni izvještaji, te posebice osobna iskustva svih nas koji desetlje�ima aktivno participiramo u industriji, ukazuju na to da velika ulaganja (pre)�esto ne vode do o�ekivanih rezultata. Primjerice, studija ugledne savjetni�ke ku�e Booz Allen Hamilton pokazuje da je u razdoblju izme�u 2001. i 2010. godine u�estalost smjena CEO-a u europskim i sjevernoameri�kim korporacijama porasla za 53 posto te da je u posljednja dva desetlje�a 30 posto predsjednika uprava poduze�a s liste Fortune 500 obnašalo du�nost kra�e od tri godine. Osim toga, utvr�eno je kako predsjednici uprava na globalnoj razini ostaju na du�nosti prosje�no 7,6 godina što je znatno manje u odnosu na 9,5 godina u 1990-im godinama. Prema izvještaju Center for Creative Leadership �ak 38 posto novoustoli�enih predsjednika otpušteno je nakon prvih 18 mjeseci rada.
Shodno tome, svi akteri trebali bi se ozbiljno zapitati: zašto je tome tako? Zašto, unato� proliferaciji edukacijskih programa, ne uspijevamo stvarati istinske lidere? Iako su razlozi kompleksni, vremenom postaje sve jasnije što se s razvojem lidera i menad�era doista dogodilo te što se još i danas doga�a.
Kao i svaka druga djelatnost, praksa liderstva i menad�menta odvija se u tri klju�ne domene: „znati“ (knowing), „biti“ (being) i „�initi“ (doing). U svome za�etku menad�ment se prije svega smatrao vještinom, zanatom ili umješnošï¿½u (engl. craft) odnosno profesijom koja je poput drugih crafting profession zahtijevala specifi�na znanja i vještine pa mu se u edukacijskom procesu primarno pristupalo iz „�initi“ (doing) perspektive. Me�utim, od sredine 20. stolje�a, nakon publikacije izvješï¿½a Carnegie Foundation i Ford Foundation "The Education of American Businessman", situacija se dramati�no promijenila te se na menad�ment iznenada po�elo gledati iz perspektive „tvrde znanosti“ što je uvjetovalo da se u edukaciju uvedu induktivna metoda (analizom dijelova zaklju�ujemo o funkcioniranju cjeline) i brojne kvantitavne metode (matemati�ko-statisti�ko procesuiranje podataka dobivenih mjerenjem odre�enih varijabli) kako bi se osna�ila domena „znati“ (knowing). Pritom se, na�alost, malo ra�una vodilo o relevantnosti tako generiranog znanja pa se zbog toga vremenom stvorio ogromni jaz izme�u potreba prakti�ara – koji intuitivno osje�aju da im takav „znanstveni menad�ment“ gotovo uop�e ne poma�e na radnome mjestu – i ponude pru�atelja usluga koji su - još i danas – gotovo u potpunosti okrenuti domeni „znati“.
U opisanom ozra�ju domena „biti“ liderstva i menad�menta – oslonjena na „neopipljive varijable“ svjesnosti, mudrosti, vizije, intuicije ili karaktera - posve je zanemarena te je takva ostala sve do 1990-ih kada su vode�i svjetski stru�njaci Edgar Schein, Ikuiro Nonaka, Peter Senge, Otto Scharmer, Francisco Varela, Ronald Heifetz i drugi, pod pokroviteljstvom MIT-ja i McKinsey&Companyja, objavili dokument Boston Conversations: Illuminating the Blind Spot of Leadership. Isti je potom postao „temelj nove znanosti i umjetnosti liderstva“ jer je jasno i glasno kazao kako je „kvaliteta svjesnosti klju�na sastavnica u�inkovitog liderstva“. Time je domena „biti“ u kontekstu razvoja lidera i menad�era prvi put u povijesti posve zaslu�eno postala va�nija od domene „znati“.
Posljedice navedenog u industriji tek se po�inju nazirati, a na koncu �e biti epohalne. Polako, ali sigurno, naime, svima postaje jasno kako je za liderstvo "biti" mnogo va�nije nego "znati". A kako "biti" prvenstveno ovisi o kvaliteti svjesnosti – koja sasvim prirodno optimizira i regulira obilje�ja osobnosti poput ega, otvorenosti, skromnosti, poniznosti, empati�nosti i drugog - to zna�i da �emo unutar industrije sve više raspravljati o druga�ijem setu pitanja: što je to „svjesnost“? Kako se ona manifestira? Mo�emo li izmjeriti tu presudno va�nu kategoriju? Mo�e li se „kvaliteta svjesnosti“ uop�e „razvijati“ - u klasi�nom mehanicisti�kom smislu? Koju vrstu stru�njaka i edukatora anga�irati da bismo ostvarili istinske pomake u toj domeni?
Budu�i da se odgovori na navedena pitanja uglavnom nalaze u „duhovnim znanostima“ – isto�nja�koj i zapadnja�koj filozofiji, psihologiji, psihoterapiji, a �esto i misticizmu – u ovom trenutku mogu samo re�i da nas u industriji o�ekuju vrlo zanimljiva vremena, obilje�ena novim i druga�ijim u�iteljima, pristupima i metodama "biti" domene, te �estokim otporom akademskih krugova i krugova prakti�ara - zagovornika tradicionalne paradigme - koji �e svjesno ili nesvjesno, u strahu od nerazumljivih promjena, prote�irati trenuta�no stanje.