Partneri
Tema mjeseca: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Članak: Za�to je razvoj lidera toliko neu�inkovit?, Douglas A. Ready, Jay A. Conger
Za�to je razvoj lidera toliko neu�inkovit?
Douglas A. Ready, Jay A. Conger Douglas A. Ready, doktor znanosti, profesor na kolegiju „U�inovitost organizacija“ na MIT Sloan School of Management. Autor je brojnih tekstova u Harvard Business Reviewu i MIT Sloan Management Reviewu od kojih su najpoznatiji The Power of Collective Ambition, Make Your Company a Talent Factory te Leading at the Enterprise Level.Jay A. Conger, profesor liderstva na Harvard Business School, INSEAD, London Business School, McGill University te University of Southern Califoarnia. �asopis Business Week proglasio ga je „najboljim profesorom liderstva na svijetu“ dok ga je �asopis Financial Times proglasio „jednim od najboljih svjetskih edukatora na podru�ju liderstva i menad�menta“.
Posljednjih desetak godine pitanje liderstva postalo je goru�a tema u poslovnim krugovima. Kompanije širom svijeta sve su svjesnije �injenice da liderske sposobnosti presudno utje�u na dugoro�ni uspjeh pa stoga s pravom �ele i o�ekuju da njihovi direktori steknu odlike istinskih lidera. Zbog toga je razvoj lidera i menad�era postao veliki biznis: samo u 2016. godini ulaganja u obrazovanje i stru�no usavršavanje lidera na globalnoj razini dosegnula su iznos od 250 milijardi dolara (prema najnovijem izvještaju �asopisa Training Industry u 2018. godini investicije u razvoj lidera i menad�era na globalnoj razini dosegle su iznos od �ak 366 milijardi ameri�kih dolara, op.ur.) Izdava�ke ku�e silno se trude prona�i autore koji �e napisati novi bestseler iz podru�ja liderstva. Savjetni�ke tvrtke - koje su se do nedavno uglavnom bavile strategijom - sada se agresivno okre�u nu�enju usluga u domeni liderstva. Sve brojnije poslovne škole, koje na tr�ištu ni�u kao „gljive poslije kiše“, nastoje se pozicionirati kao partneri kompanija na lukrativnom tr�ištu liderskog obrazovanja.
U takvoj atmosferi teško je prona�i predsjednika uprave velike tvrtke (CEO) koji u pa�ljivo sro�enim govorima ne�e istaknuti „va�nost razvoja 'nove generacije' lidera“ na svim organizacijskim razinama. Pa ipak, rezultati su pora�avaju�i; kombinacija elokventnih izjava i velikih ulaganja u brojnim kompanijama nije uspjela stvoriti dovoljan broj lidera koji bi preuzeli vodstvo kada za to do�e vrijeme. Izvještaji, naime, govore o tome kako mnoge kompanije nove predsjednike i �lanove uprava tra�e na vanjskom tr�ištu te za takvu uslugu mnogo više pla�aju nego da su odgovaraju�i profil lidera pronašli u vlastitim redovima. Osim toga, posljednjih godina zbog loših poslovnih rezultata uo�ena je vrlo visoka stopa fluktuacije predsjednika uprava (glavnih izvršnih direktora ili CEO-a) što upu�uje na o�iti problem u performansama tih ljudi. Jer, da su organizacije interno osposobile i razvile dovoljno liderskih talenata, to bi se o�itovalo u dobrim rezultatima poslovnih jedinica kojima su oni na �elu. (Studija koju je objavio Booz Allen Hamilton pokazuje da je u razdoblju izme�u 2001. i 2010. smjena CEO-a u ve�im korporacijama u Europi i Sjevernoj Americi porasla za 53 posto, a broj CEO-a koj su poziciju napustili zbog loših poslovnih rezultata pove�an je za 130 posto. Vidi C. Lucier, E. Spiegel i R. Schuyt: Why CEOs Fall: The Causes and Consequences of Turnover at the Top, Strategy + Business, 2012., op.ur.)
Kao poslovni savjetnici, kroz naša istra�ivanja te kroz suradnju s desecima tvrtki širom svijeta, vremenom smo stvorili uvjerenje da glavne uzroke neuspjeha na podru�ju razvoja lidera i menad�era treba potra�iti u domeni triju patologija (Vidi: O istra�ivanju.) Pritom pod patologijama podrazumijevamo uzroke i posljedice sistemskih problema koji se javljaju prilikom implementacije programa razvoja lidera i menad�era u organizacijama. Kao u slu�aju bilo koje druge bolesti, organizacije jasno manifestiraju specifi�ne obrasce ponašanja koji ponavljaju neuspjehe i ugro�avaju sposobnost sustava za interni razvoj lidera. Stoga zaklju�ujemo kako rješenje ovog problema (ili barem jednog njegovog dijela) zahtijeva dublju analizu spomenutih patologija te njihovo dublje razumijevanje. Ne u�inimo li tako inicijative usmjerene razvoju lidera i menad�era - usprkos dobrim namjerama, ulo�enom vremenu i novcu – ostat �e poprili�no neu�inkovite. Sre�om, metode za „izlije�enje ove bolesti“ - koje �e kompanijama omogu�iti dizajniranje zdravih obrazovnih procesa – ipak postoje, a njihovom ispravnom implementacijom talentirani pojedinci uspjet �e se pripremiti za budu�e izazove poslovanja.
