Partneri
Tema mjeseca: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Članak: Edukacija lidera i menad�era - razgovor s prof. Danicom Purg, Marko Lu�i�
ML: Opisali ste akreditacijske zahtjeve povezane s „tvrdim“ varijablama kao što je „broj zaposlenih profesora“ ili „veli�ina knji�nice“. Što je s kurikulumima programa? Kakva je situacija s time?
DP: U tom smislu tako�er nema jedinstva. Primjerice, poznate akreditacijske institucije kao što su ameri�ka AACSB i europska EFMD, sklone su certificirati programe iako u njima nema obaveznih predmeta poput etike, društvo odgovornog poslovanja ili odr�ivog razvoja. To nije u redu. Niti jedan �lan našeg CEEMAN-a ne mo�e dobiti akreditaciju ako u edukacijskom programu nije osigurao dovoljno prostora za poduku iz navedenih tema. Kako mo�ete odgajati odgovorne lidere ako se dubinski ne pozabavite etikom, društvenom odgovornošï¿½u biznisa ili odr�ivim razvojem? Lideri u biznisu nisu odgovorni samo za svoju organizaciju, nego i za budu�nost cjelokupnog društva.
ML: Problem je i s rangiranjem, zar ne?
DP: Rangiranje je tako�er veliki problem. Primjerice, Financial Times svake godine objavljuje najpoznatiju svjetsku rang-listu poslovnih škola. U MBA renkingu – prema kojem se povodi cijeli svijet – najva�niji kriterij je „MBA salary“ odnosno koliko zara�uje polaznik nakon završetka nekog MBA programa. Sljede�a klju�na varijabla je „MBA salary increase“ odnosno kolika je razlika u pla�i polaznika na kraju i na po�etku studija. Tre�i kriterij odnosi se na to koliko diplomanata odre�ene poslovne škole nakon završetka MBA programa radi u multinacionalnim kompanijama. Kakvi su to kriteriji? Zar se po tome mo�e odrediti u kojoj je mjeri neka institucija utjecala na osobni razvoj polaznika, te u kojoj je mjeri uspjela od njega napraviti istinskog lidera koji �e odgovorno i uspješno voditi ljude i organizacije kroz traumati�ne promjene kako bismo na kraju stvorili druga�iji i bolji svijet?
Sustav rangiranja tako�er moramo hitno mijenjati. Ne mo�e „relevantnost edukacije“ biti na desetom mjestu prilikom procjenjivanja kvalitete obrazovanja. U CEEMAN-u se zala�emo za povratak relevantnosti na prvo mjesto kriterija vrednovanja. Zala�emo se za to da poslovne škole podr�avaju razvoj lidera te da znanje dobiveno poha�anjem bude relevantno za praksu, a ne samo za kakva dubinska akademska istra�ivanja. A ako je relevantnost klju�ni kriterij, onda profesor koji nikada nije radio u praksi, koji ne razumije što se doga�a u organizacijama, koji na vlastitoj ko�i nije osjetio dinamiku politi�kih igara i sli�ne organizacijske obrasce, ne mo�e predavati studentima. Puka akademska znanja kojima raspola�e jednostavno nisu relevantna za predsjednika uprave neke tvrtke kojemu treba pomo�i da riješi goru�a pitanja iz vlastite domene odgovornosti kao što su vizija, misija, strategija, odnosi, kvaliteta komunikacije, konflikti, ljudi, pozicioniranje u zajednici, odgovornost (za organizaciju, zajednicu i ljude). A kada ka�em „pomo�i“ onda ne mislim na to da mu se pojasni definicija „vizije“ ili „misije“ ve� da mu se pomogne implementirati navedene koncepte u praksi - da mu budemo vodi�i koji �e mu ukazati na brojne prepreke i zamke na putu te da mu se na koncu pomogne da ih elegantno zaobi�e.
ML: Potpuno se sla�em s vama. Poput poslovnih škola o kojima pri�amo, �asopis qLife tako�er spada u pru�atelja temeljne edukacije lidera i menad�era. Pa ipak, u trenucima pokretanja nisam bio svjestan dimenzije relevantnosti tekstova koje objavljujemo. Na po�etku mi je sve izgledalo relevantno te od tuda i naša suradnja s Emeraldom. Kasnije, a posebice u posljednje vrijeme, po�eo sam se dublje propitivati o tome poma�u li doista tekstovi qLifea �itateljima da postanu istinski lideri kakve ste vi malo prije opisali. Mislim da �emo u budu�nosti dodatnu pa�nju posvetiti tom pitanju.
