Partneri
Tema mjeseca: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Članak: Edukacija lidera i menad�era - razgovor s prof. Danicom Purg, Marko Lu�i�
DP: Tijekom godina stvoren je jaz izme�u „teorije“ i „prakse“ za koji su podjednako krive obje strane: mi pru�atelji koji nismo uvijek nudili relevantne sadr�aje i programe, ali i predstavnici poslovne zajednice koji nerijetko nisu skloni cjelo�ivotnom u�enju i osobnom razvoju jer vjeruju kako „sve znaju“ te kako im ne treba dodatno obrazovanje. Vrijeme je da opet sjednemo za stol i zapo�nemo dijalog o tome kako premostiti rascjep.
Ina�e, moram kazati da sam impresionirana qLifeom. Vašim �asopisom na vrlo konkretan na�in radite na premošï¿½ivanju jaza izme�u „teorije“ i „prakse“. Liderima i menad�erima osiguravate širinu, inspiraciju i motivaciju koja im je toliko potrebna da svakoga dana nešto korisno u�ine, da ostave nešto dobro i lijepo iza sebe.
ML: Iznena�uje da je CEEMAN preuzeo na sebe ulogu predvodnika inoviranja razvojnih procesa lidera i menad�era.
DP: Ako me pitate za moja najve�a osobna postignu�a jedno od njih svakako bi se odnosilo na lidersku ulogu CEEMAN-a u promjenama koje su pred nama. Ne mogu re�i da se na zapadu ne pri�a o problemima o kojima nas dvoje danas razgovaramo. Me�utim, kada govorimo o institucionalnoj razini tada slobodno mo�emo re�i da niti jedna ozbiljna organizacija unutar industrije nije otišla toliko daleko kao što je to u�inio CEEMAN s Manifestom te da se dodatno preko akreditacijskog procesa dr�i svega navedenog u tom dokumentu. Prema tome smo bez sumnje jedinstveni ovoga trenutka u svijetu. No, cilj je da nas drugi slijede u našim namjerama te da svi zajedno promijenimo pogrešno usmjerenje kojim se industrija kre�e.
Na brojnim konferencijama širom svijeta �esto �ujem o tome kako „treba nešto u�initi da obrazovanje lidera i menad�era bude bolje“. No, nitko ne poduzima ništa konkretno. U CEEMAN-u smo odlu�ili poduzeti nešto u tom smislu. Jednostavno, nismo više mogli šutke gledati kako se sve to pretvara u jedan ogroman biznis u kojemu je novac jedina vrijednost.
ML: Pokušat �u rezimirati re�eno. Zbog specifi�nih povijesnih okolnosti menad�ment je od „zanata“ ili „umije�a“ pretvoren u „znanost“. Kako bi se to postiglo, uveden je kvantitativni pristup koji zanemaruje „neopipljive“ elemente liderstva kao što su, primjerice, svjesnost, odnosi, vizija ili misija. U borbi da budu „što znanstvenije“ velike poslovne škole po�ele su se natjecati prema pogrešnim kriterijima: objavama njihovih profesora u tzv. „A �asopisima“ koje nitko od prakti�ara ne �ita, te prema zaradi polaznika nakon završetka edukacije. Tako je stvoren nakaradni sustav koji je vremenom izgubio iz vida osnovnu svrhu vlastita postojanja: relevantnost za prakti�are, a „lijeni prakti�ari“ – ako ih se mo�e tako nazvati – osobe nesklone cjelo�ivotnom u�enju i osobnom razvoju, dobili su odli�ne argumente za vlastitu lijenost: „Ako edukacija nije relevantna onda se ne moramo truditi u tom smislu. Ulaganje u obrazovanje zapravo je bacanje novca“.
DP: To�no tako. Na nama je sada da sustav uravnote�imo jer istina je uvijek negdje u sredini. U naslovu Manifesta stoji: Combining excellence with relevance. Dakle, mi se ne zala�emo za jedno na štetu drugog. „Exellence“ (hrv. izvrsnost) se odnosi na „snagu“ profesora u smislu njihovih akademskih dostignu�a (doktorati, objave u uglednim �asopisima, izdane knjige), a „relevance“ (hrv. relevantnost) se odnosi na znanja koja su objektivno korisna za praksu i koja tu praksu mogu promijeniti. U tom smislu treba uravnote�iti sustav.
