Partneri
Tema mjeseca: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA
Članak: Epski neuspjeh, Eric J. McNulty
Epski neuspjeh
Eric J. McNulty Eric J. McNulty, direktor programa National Preparedness Leadership Initiative na Sveu�ilištu Harvard. Koautor je bestselera You're IT.
Ve�ina programa razvoja liderstva ima kriti�ne slabosti - lidere promatraju kao skup kompetencija, a ne kao osobe. Rad profesorice Linde Ginzel sa Sveu�ilišta u Chicagu pokazuje nam kako to promijeniti.
Raspon uobi�ajenog poimanja lidera i liderstva kre�e se od nekolicine sudbinski predodre�enih heroja opisanih u knjizi Thomasa Carlylea Great Man do nove industrije razvoja lidera koja obuhva�a stotine tisu�a lidera i menad�era te kroz razne oblike edukacije i stru�nog usavršavanja uprihoduje 14 milijardi dolara godišnje samo u SAD-u. Iako su brojni programi i pove�ani bud�eti zasigurno uve�ali o�ekivanja u smislu u�inkovitosti edukacijskih procesa, idealizacija lidera iz Carlyleovih dana i dalje se nastavlja.
No, svojevrsni „tihi pokret“ - koji se opire takvoj standardizaciji – ipak postoji. Pripadnici pokreta odbacuju nasrtljive reklamne ponude obrazovnih programa koje se šire Twitterom, Linkedinom i Facebookom te bi navodno trebale motivirati potencijalne klijente. No, �esto u njima pobude nešto sasvim drugo: negodovanje umjesto nadahnu�e. Predstavnici novog vala zala�u se za preuzimanje znanja iz drugih znanstvenih disciplina kako bi se osna�ila:
- sveobuhvatnost programa,
- prilago�enost poslovnom kontekstu,
- individualizacija i kontekstualizacija.
Spomenuto se najplasti�nije mo�e pojasniti usporedbom manufakturne proizvodnje „po mjeri“ i masovne industrijske proizvodnje.
U slu�aju manufakturne proizvodnje va�na je prilagodba potrebama kupaca i mogu�nost proizvodnje u manjim serijama dok je masovna industrijska proizvodnja usredoto�ena na „štancanje“ milijuna identi�nih dijelova uz vrlo niske jedini�ne troškove.
Dva klju�na �imbenika presudno utje�u na promjene: kao prvo, kompleksnost konteksta u kojem lideri djeluju sve je ve�a. Linearnost hijerarhijskog industrijskog doba sve br�e ustupa mjesto umre�enom dinamizmu digitalnog gospodarstva pa se stoga slobodno mo�e zaklju�iti kako je „došlo do promjene u suštinskoj prirodi novog doba“ (frazu sam posudio od Joshue Cooper Ramoa, poslovnog savjetnika velikog iskustva ste�enog u SAD-u i Kini). U svom bestseleru The Seventh Sense Ramo opisuje razlike izme�u zapadnja�kog i isto�nja�kog pristupa strategiji: zapadnjaci se pitaju "koji je cilj" dok se Kinezi istovremeno pitaju "kakva je suštinska priroda novog doba?" Govorimo li o nastavku stabilnosti ili o revolucionarnim promjenama? O otkrivanju novog u izvanjskome svijetu ili o sna�nijoj usredoto�enosti na unutarnje?
