Partneri
Tema mjeseca: Peter M. Senge - Retrospektiva
Komentar članka: Ekologija vodstva, Alan �epec
Ekologija vodstva
Alan �epec Alan �epec direktor je i suvlasnik obrazovne tvrtke WIFI. Predsjednik je Udruge malih i srednjih poduzetnika RH i voditelj radne skupine u pregovorima RH s EU za poglavlje Industrijske politike i poduzetništva. Poduzetnik i menad�er, 2002. godine dobitnik nagrade CROMAe za najboljeb mladog menad�era. Diplomirani je ekonomist, a MBA titulu stekao je na poslovnoj školi Bled. Posebno isti�e obrazovanje na Školi za osobni i organizacijski razvoj dr. Roberta Durasa u Puli.Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvu�im pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak u�inio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji �itam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u pri�u pokušaja izgradnje u�e�e organizacije kroz ustaljeni mentalni sklop ve�ine današnjih menad�era. Taj standardni mentalni sklop podrazumijeva alate promjena kao što su restrukturiranje, ”cost cutting”, repozicioniranje, definiranje novih strategija, sve u svemu uglavnom pronalazak �arobnih formula u kojoj novoizabrani guru posrnule organizacije tra�i spasonosni napitak.
Restrukturiranje brodogradnje tema je broj jedan u RH. Budimo iskreni, to nije tipi�no samo za hrvatske menad�ere. Naši menad�eri u ovom slu�aju slijede svjetske trendove. Sje�amo se jednog od pokušaja restrukturiranja brodogradnje bivšeg ministra Fi�uli�a. Rezultat pokušaja bio je �isti neuspjeh. Zašto?
Prema rije�ima g. Sengea, ministar je pokušao preslo�iti raspored ”paluba” na Titaniku, kako bi ga spasio od mogu�eg potonu�a. Je li je raspored paluba glavni razlog katastrofe Titanika? Naravno da nije.
Na jasan na�in nam je Senge opisao tipi�nu pogrešku modernih vo�a u upravljanju kompanijama. Ne sagledavaju�i cjelokupni proces poslovanja, kompleksnost organizacije u kojoj rade, me�uzavisnost njene tehnologije i zaposlenika te okru�enja u kojem se organizacija nalazi, vo�e jednostavno premještaju ku�ice u organizacijskoj strukturi. Igraju se ”palubama” ne ulaze�i u suštinu organizacije, misle�i da �e na taj na�in prona�i novu �arobnu formulu ponovnog ro�enja posrnulog poduze�a. Senge lijepo ka�e da promjena nije �arobna jednokratna formula, nego trajan proces.
Naj�ešï¿½e je mandat menad�erskog ugovora do 4 godine, pa je i vizija menad�erskog utjecaja na kompaniju svedena na taj rok. Senge ka�e da prva linija zaposlenika mo�e razmišljati u okviru nekoliko godina, mjeseci ili �ak dana, ali izvršni vo�e moraju razmišljati na rok 20 ili 30 godina. Bez obzira ho�e li u kompaniji provesti mjesec dana, 4 godine ili �itav svoj radni vijek, zadatak vo�e je djelovati na tim osnovama.
Ovo su samo neki detalji kojima nas Senge vodi kroz uzbudljiv tekst o tipi�nim vo�ama današnjice u pokušajima stvaranja moderne organizacije sutrašnjice. Koncept koji zagovara nije nov. Nije �ak niti posebno ”fensi”. Taj koncept govori da vo�e moraju razumijeti �ime vladaju da bi mogli vladati. Takvo vladanje tra�i nu�no poštovanje prema onima kojima vladaju. Ako uop�e mo�emo govoriti o vladanju. Prije da je klju�na rije� poštovanje, suradnja ili interakcija. To podrazumijeva komunikaciju temeljenu na principu razmjene informacija, u kojem obje strane sudjeluju dobrovoljno i sa istom vizijom. A tko nam viziju mo�e bolje pojašnjavati od samih vo�a? I na kraju, vladar da bi vladao, mora vidjeti viziju dulje nego ostali. I to je osnovna razlika vo�e i ostalih: duljina vidokruga.Senge u tekstu govori kako u svakoj organizaciji postoje linijski vo�e (direktori sektora, projekata ili prodaje), interni graditelji mre�e (izvršni radnici, savjetnici ili treneri), i izvršni vo�e. Izvršni vo�e su na vrhu, ali samo u kontekstu uloge konceptualnog vo�e, vo�e koji vodi pojašnjavanjem, ne nametanjem. To su vo�e kojima je osobno u�enje standard i stalna vje�ba, koji prihva�aju druga�ija mišljenja i kojima je njihova mentalna mapa promjenjiva i razvojna kategorija. Ako izvršni vo�e pove�u sve ove dosad spomenute pojmove, mogu zapo�eti sa uzbudljivim stvaranjem organizacije temeljene na druga�ijim principima. Stvaranje organizacije koja �e disati zajedni�kom energijom, u kojoj �e vo�e biti oni koji povezuju i usmjeravaju, u kojoj �e zadovoljni kupci biti svrha zadovoljstva svih zaposlenika, u kojoj �e slavlje biti slavlje svih, a ne samo nekih. I neka igra zapo�ne. A sve ostalo je trajan proces...kako bi rekao Senge.
Članak
Ekologija vodstva
Peter M. SengeU posljednjih su 5 godina lideri korporacija više govorili o u�enju i razvoju nego li u proteklih 50. Rasprave na tu temu u isto vrijeme poti�u nadu i nezadovoljstvo. Normalno je da direktori �ele znati odgovor na presudno pitanje: "Kako izgraditi organizaciju koja u�i?". To pitanje mi naj�ešï¿½e postavljaju, no ono je, iz dva razloga, pogrešno. Prvo, zato što p