Komentar na tekst "Osvje��ivanje 'slijepe to�ke' liderstva"

Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapreďż˝ivanju sposobnosti timskog uďż˝enja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menadďż˝menta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog podruďż˝ja izdana u posljednjih deset godina.

 

1. Koji je za mene klju�ni uvid iz ovog teksta (kako bih ga pojasnio iz teoretske perspektive ili iz perspektive klju�nih temeljnih ideja)?

Za mene je kljuďż˝no što se pribliďż˝avamo razumijevanju generativnog teritorija u srcu svakog liderstva. Postoje mnoge definicije liderstva, a zajedniďż˝ko im je da se odnose na sposobnost podrďż˝avanja promjena koje stvaraju novu stvarnost u skladu s istinskim ljudskim teďż˝njama. Prema mojem mišljenju, nerazumijevanje opisanog procesa dovelo je u pitanje mnoge suvremene teorije o liderstvu.

Mislim da je najbolje da uvide dobivene iz ovog projekta pojasnim u kontekstu vlastite naobrazbe i nauďż˝enog o dinamici sloďż˝enih društvenih sustava.

Metoda sustavske dinamike (Forrester, Sterman) se tradicionalno temelji na pozitivistiďż˝koj epistemologiji koja usmjerava pozornost na naďż˝in na koji struktura povratnih veza u društvenom sustavu utjeďż˝e na obrasce ponašanja koje taj isti sustav stvara. Prema tom pristupu do rasta moďż˝e doďż˝i jedino u situaciji kada u njegovim osnovama postoje ojaďż˝avajuďż˝i procesi povratnih veza uz pomoďż˝ kojih kretanje u jednom smjeru (npr. poveďż˝anje prodaje) dovodi do prateďż˝ih promjena (npr. poveďż˝anje prihoda koji se reinvestiraju u nove proizvode) koje zatim opet stvaraju daljnje kretanje u istom smjeru. S druge strane, do oscilacija dolazi zbog kašnjenja u procesima uravnoteďż˝enja (poput onih koji se pojavljuju kod popunjavanja zaliha u kompleksnom opskrbnom lancu) ili zbog višestrukih uzajamno protuslovnih ciljeva (poput decentralizacije kako bi se pospješile inovacije i centralizacije kako bi se pospješila kontrola). Rezultati koji nastaju u sustavu posljedica su opisanih obrazaca ponašanja. Toďż˝nije, dogaďż˝aji zaokupljaju paďż˝nju menadďż˝menta kada opisani obrasci ponašanja stvore iznenadne, neoďż˝ekivane i nepoďż˝eljne promjene, npr. pad prodaje ili prazna skladišta. Ovaj tradicionalni sustavsko dinamiďż˝ki uzroďż˝nosti moďż˝e se prikazati na slici:


POGLEDATI U PDF-u!


No, sustavska dinamika nam je malo toga mogla reďż˝i o nastajanju te povratne veze, te o tome zašto neke od njih prevladavaju nad drugima. Bez uvida u proces nastajanja sustavskih struktura koje potom stvaraju trajne obrasce ponašanja, znanosti sustavske dinamike nedostaje uvjerljiva teorija prakse koja ďż˝e uputiti lidere ďż˝eljne stvaranja novih struktura, novog ponašanja i novih rezultata. Standardna teorija prakse u dinamici sustava je bila tehnokratske prirode: struďż˝njaci otkriju principe po kojima sustav funkcionira te ih zatim pojasne menadďż˝erima koji potom "mijenjaju politike sustava" ili "druge znaďż˝ajke sustava" kako bi stvorili nove strukture i nove obrasce ponašanja. Navedeno podrazumijeva sposobnost menadďż˝era da zaista provedu takve promjene, što je u najboljem sluďż˝aju izvedivo kod formalnih struktura, ali ne i kod neformalnih "operativnih politika" koje obiďż˝no upravljaju ponašanjem).

Giddensova "teorija ustrojavanja" (eng. structuration theory) i Weickova "teorija izvoďż˝enja" (eng. theory of enactment) govore o tome kako se društvene strukture stalno iznova stvaraju kroz svakodnevno djelovanje ljudi. Njihov je stav da ljudi stalno stvaraju strukture - obrasce meďż˝uovisnosti - bilo da su toga svjesni ili ne. Na primjer, ponašanje u prošlosti oblikuje obrasce/pravila i oďż˝ekivanja u sadašnjosti, koji zatim upravljaju ponašanjem u buduďż˝nosti; zastarjela praksa postavljanja ciljeva i procjenjivanja vaďż˝nosti informacija kod odreďż˝ivanja proizvodnog plana, oblikuje današnje proizvodne politike. Prema ovom pristupu, strukture nisu fiksne, veďż˝ radije na trenutak "zamrznute" u procesu stalne promjene i ponovnog stvaranja od strane uďż˝esnika u sustavu. Pretpostavka po kojoj svi uďż˝esnici u sustavu imaju jednaku sposobnost stvaranja novih struktura nije ispravna. Na primjer, pozicija autoriteta osigurava pravo na intervenciju u podruďż˝ju formalnih pravila i reorganizacije formalne strukture. No, istinske promjene operativnih politika i neformalnih struktura nisu samo rezultat promjena formalnih struktura, veďż˝ ovise o djelovanju mnogih ljudi. Na primjer, viši menadďż˝eri ďż˝esto pokreďż˝u promjene koje menadďż˝eri niďż˝ih razina obiďż˝no ignoriraju. Na ovaj se naďż˝in "teorija ustrojavanja" i "teorija izvoďż˝enja" prirodno uklapaju u gledište po kojem je liderstvo distribuirani fenomen. Navedeno znaďż˝i da promjena sloďż˝enog sustava zahtijeva promjenu ponašanja velikog broja uďż˝esnika. Razliďż˝iti uďż˝esnici mogu imati razliďż˝ite sposobnosti utjecaja, no u isto vrijeme jednostrani utjecaj nije od nekog posebnog znaďż˝aja. "Teorija ustrojavanja" i "teorija izvoďż˝enja" nam malo govore o dinamiďż˝kim posljedicama razliďż˝itih izvedenih struktura - to jest, razliďż˝itih obrazaca ponašanja proizašlih iz razliďż˝itih struktura.