Greške izvršnih lidera

Zdravi tim je onaj tim nakon ďż˝ijeg bi sastanka promatraďż˝ pomislio: "Ovi su ljudi uistinu dobri u zajedniďż˝kom razmatranju, dijalogu i rješavanju spornih pitanja. Iskreni su jedan prema drugome, spremni na preispitivanje naďż˝ina razmišljanja i na postavljanje teških pitanja. Takoďż˝er, spremni su izjaviti: "Hm,… nešto mi nije jasno". Na ďż˝alost, takvi su sastanci rijetki. Sposobnost timskog uďż˝enja obrnuto je proporcionalna upravljaďż˝koj hijerarhiji u poduzeďż˝u, konstantno opada što se više kreďż˝emo prema vrhu korporacije. Tim na vrhu korporacije (uprava) obiďż˝no je najdisfunkcionalniji.

Zašto je tako? Meďż˝usobno uvaďż˝avanje ďż˝lanova nekog tima, podijeljeni osjeďż˝aj pripadnosti i potrebe jednih prema drugima osnovni su preduvjeti izgradnje uspješnog tima. Veďż˝ina izvršnih direktora nema takav odnos prema kolegama, ostalim ďż˝lanovima tima. Fokusiraju se na osobne funkcije, osobni djelokrug, planove i namjere. Nedostatak shvaďż˝anja uzajamne ovisnosti posljedica je naďż˝ina odabira i promicanja kadrova prisutnog u mnogim kompanijama. Lideri su tako uglavnom snaďż˝ni pojedinci koji organizaciji pridonose svojim osobinama – probitaďż˝ni su, prodorni i ambiciozni. Postojano napreduju u karijeri, prvenstveno zbog svoje osobnosti (ostavljaju "dobar dojam") i zbog sposobnosti da ostvarive traďż˝eni rezultat. Sjajni su u politiďż˝kim ulogama, no ďż˝esto nisu osobito dobri timski igraďż˝i. Poznati su mi primjeri napredovanja na temelju imidďż˝a, korporacije u kojima je viši menadďż˝ment zaista bio "viši"; sve osobe su rastom prelazile metar i osamdeset centimetara.

Nova uloga hijerarhije

U posljednje vrijeme ďż˝esto se ďż˝uju kritike na raďż˝un hijerhijskog naďż˝ina organiziranja. Hijerarhijski autoritet se tradicionalno temelji na udovoljavanju – na današnjem nemirnom i prevrtljivom trďż˝ištu udovoljavanje zahtjevima autoriteta obiďż˝no dovodi do fatalnih posljedica (Abilene paradox op.red.). Svejedno, hijerarhija danas još uvijek zadrďż˝ava vaďż˝ne funkcije, osobito ako nauďż˝imo prepoznavati ograniďż˝enja i prilagoďż˝avati ih promjenjivoj prirodi vodstva.

Kanadski istraďż˝ivaďż˝ Elliott Jaques, razmatrajuďż˝i hijerarhiju menadďż˝menta temeljenu na odgovornosti izvršnih lidera, uoďż˝io je potrebu razmišljanja u razliďż˝itim vremenskim okvirima unutar svake organizacije. Osoblje na prvoj liniji u proizvodnji ili direktnom kontaktu sa kupcima obiďż˝no razmišljaja u vremenskim okvirima od jednog dana do jedne godine. Priroda posla zahtijeva takvu kratkoroďż˝nu perspektivu. S druge, pak, strane osoblje na višoj izvršnoj razini u organizaciji trebalo bi razmišljati 20 ili više godina unaprijed. Temeljem takvoga promišljanja, Jaques opravdava do sedam razina "nuďż˝no potrebne" hijerarhije s obzirom na njihovu odgovornost za razliďż˝ite vremenske okvire. Problem predstavlja povezanost vremenskih okvira predsjednika uprava i organizacija po kojima vremenski okviri organizacija obiďż˝no ne prelaze vremenske okvire predsjednika uprava. Moglo bi se stoga zakljuďż˝iti da kompanijama u SAD-u (i u Hrvatskoj, op.red.) u potpunosti nedostaju dvije ili tri najviše razine.

Dakle, praksa i teorija od izvršnih direktora oďż˝ekuje uvid i viziju o trendovima razvoja svijeta u sljedeďż˝ih 10 do 30 godina. Razumijevanje prošlosti takoďż˝er.

Komentar

Alan �epec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvuďż˝im pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak uďż˝inio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji ďż˝itam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priďż˝u pokušaja izgradnje uďż˝eďż˝e organizacije kr

pročitaj...