Jedno od najboljih dijagnostiďż˝kih pomagala za procjenu sposobnosti uďż˝enja na poslu koje osobno poznajem je pitanje:"Kako koristite svoje vrijeme?" ďż˝esto nailazim na veliki nesklad izmeďż˝u misli i djelovanja izvršnih direktora, izmeďż˝u onoga što smatraju vaďż˝nim i dnevnih akcija. Najuďż˝inkovitiji lideri svjesno koriste svoje vrijeme kako bi razvili osobnu strategiju uďż˝enja i jedinstveni naďż˝in voďż˝enja (prilog 1: "Strategija za uďż˝enje i voďż˝enje."). Veďż˝ina, na ďż˝alost, osjeďż˝a da ne moďż˝e nadzirati vlastiti raspored. Jedan iskusni poslovni savjetnik nedavno mi je prepriďż˝ao dogaďż˝aj iz prakse. Kada je predsjednika uprave jedne velike kompanije suoďż˝io s naďż˝inom korištenja vremena, isti je odgovorio: "Zar ne shvaďż˝ate? Imam previše posla da bih radio na svojim problemima".

Svaki bi lider trebao uďż˝iti iz vlastitog iskustva i iskustva i rada drugih. Na primjer, kako uďż˝iti na sastancima – na kojima menadďż˝eri provode (i trate) najviše vremena? Prije nekoliko godina u Centru za uďż˝enje MITa razvijeno je jednostavno oruďż˝e pod nazivom  prijave i odjave. Svaki sastanak zapoďż˝inje prijavom  u trajanju od jedne minute u kojoj sudionik sastanka govori o svojim razmišljanjima i osjeďż˝ajima. Sastanak završava odjavom iz koje se doznaju misli sudionika na kraju okupljanja. Korištenje ove metode obiďż˝no je u poďż˝etku popraďż˝eno površnim komentarima, no s vremenom, razvojem povjerenja i sigurnosti, sudionici zapoďż˝inju s razmjenom ideja i osjeďż˝aja. Takoďż˝er, poďż˝inju razumijevati brige, probleme i nade ostalih u grupi.

Integracija uďż˝enja i rada zahtijeva, na kraju, postavljanje teških pitanja i odbacivanje temeljnih postavki koje su odavna smatrane neupitnom istinom. Takvo odricanje dalje zahtijeva otvaranje pojedinca, njegove psihe, stavova i uvjerenja. Zbog toga, viši bi menadďż˝eri naroďż˝ito morali paziti na kulturu organizacije koju zaposlenici usvajaju. Kultura bi trebala biti proďż˝eta vrijednostima koje podrďż˝avaju zajedniďż˝ko uďż˝enje, namjesto kulture udovoljavanja zahtjevima. Zbog navedenoga, najviše teškoďż˝a u procesu promjene obiďż˝no imaju osobe na najvišim poloďż˝ajima (a ujedno i najstariji) i to iz dva razloga:
- najdu�e su u organizaciji;
- sustav ih je izabrao za uzore; 

Oďż˝ito je da ne postoji jednostavan odgovor na pitanje "Kako izgraditi organizaciju koja uďż˝i?" Moďż˝da je tako i bolje. Odgovori na pitanja koja zapoďż˝inju s "kako" obiďż˝no su vrlo površni. Osobno vjerujem da su najvaďż˝nija pitanja ona koja zapoďż˝inju sa "što":
- što trebamo uďż˝initi da postanemo konkurentniji?
- što uistinu ďż˝elimo?
- u što uistinu vjerujemo?
- �elimo li doista raspodijeliti mo�?
- vjerujemo li uistinu da se trebamo druga�ije organizirati?

Ukoliko odgovori na ova pitanja nisu kristalno jasni – ukoliko postoji bilo kakva podvojenost – tada razliďż˝ita nastojanja i strategije neďż˝e puno pomoďż˝i. Prva linija to jako dobro zna: "ništa ne moďż˝e nadomjestiti predanost".

Komentar

Alan �epec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvuďż˝im pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak uďż˝inio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji ďż˝itam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priďż˝u pokušaja izgradnje uďż˝eďż˝e organizacije kr

pročitaj...