Uzmimo, na primjer, izreku: "Ljudi rade ono za što ďż˝e biti nagraďż˝eni." Za mnoge lidere upravljanje u stvari znaďż˝i stvaranje odgovarajuďż˝eg niza poticaja i nagrada kako bi zaposlenici ďż˝inili ono što poduzeďż˝e ďż˝eli da ďż˝ine. W. Edwards Deming je to jasno zamijetio: sustav upravljanja - u svim organizacijama - gotovo je iskljuďż˝ivo zasnovan na vanjskoj motivaciji.

Takvo je promišljanje potpuno u skladu s teorijom X. Zbog toga je Deming, pred kraj svog ďż˝ivota, rekao: "sustav upravljanja uništio je naše ljude." To vjerojatno nije bila namjera, ali je neosporna posljedica našega djelovanja. Ljudska biďż˝a vidimo kao amebe koje ďż˝ine samo ono za što bivaju nagraďż˝ene… Ogromna sredstva utrošena u razvoj raznih "poticajnih mjera" nam potvrďż˝uju toďż˝nost takvih tvrdnji.

ďż˝injenica je da direktori ne vjeruju da ljudi, kao što je to Deming rekao, "traďż˝e radost u poslu." Unutarnja motivacija vrlo se rijetko susreďż˝e u današnjem sustavu upravljanja iako ona predstavlja izvor strasti, strpljenja i ustrajnosti potrebnih za napredovanje pojedinaca i organizacija u današnjem svijetu. Unutarnja motivacija i radost proizlaze iz odanosti cilju. Odgovornost je lidera stvoriti i njegovati okolinu u kojoj zaposlenici mogu sigurno izraziti svoje osobne strasti i samostalno definirati rezultate do kojih im je istinski stalo. Postoje organizacije koje se ďż˝vrsto drďż˝e svojih naďż˝ela i vrijednosti. No, mnogo je više onih koje karakterizira cinizam koji je pak nastao iz razoďż˝aranja. Mudra izreka kaďż˝e: "Cinik je u stvari nezadovoljni idealista." Govore li lideri o uzvišenim idealima, boljitku svijeta i zajednice, veďż˝ina ďż˝e zaposlenika ciniďż˝no reagirati. Njihova je reakcija prirodna, rezultat je mnogih iznevjerenih oďż˝ekivanja, i razlog zbog kojega mnoge organizacije nisu uspješne u procesu inoviranja. Lideri se boje "osloboditi duha iz boce" (svrha koja potiďż˝e strast), i to sa dobrim razlogom; strast je moďż˝na sila, opasna kada ostane nezadovoljena.

Vrednovanje rezultata

Treďż˝a dimenzija procesa inoviranja jest vrednovanje rezultata. Lideri moraju neprestano procjenjivati naďż˝ine korištenja oskudnih resursa. Procjena je ujedno i jedna od osnovnih aktivnosti upravljanja. Sastoji od dva dijela:
- mjerenja;
-interpretacije;

Problem se sastoji u tome što drugi (i teďż˝i) dio procjene - interpretacija, zahtijeva razumijevanje, sudjelovanje i fiziďż˝ku nazoďż˝nost. Statistiďż˝ko mjerenje aktivnosti daje nam neke rezultate… no, jedino sudjelovanje u tim aktivnostima osigurava ispravan uvid u trud i napredak zaposlenika. Unatoďż˝ loših brojďż˝anih rezultata, ljudi se moďż˝da nalaze na samom pragu uspjeha. Nepotpuna ili preuranjena procjena sigurno uništava uďż˝enje. Bill O'Brien, umirovljeni izvršni direktor Hanover Insurancea, je u svezi sa navedenim rekao:

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene znaďż˝i biti sposoban ďż˝ivjeti sa stalnom promjenom. Moďż˝i predosjeďż˝ati promjenu, vidjeti je kako zapoďż˝inje i s povjerenjem reagirati usklaďż˝ujuďż˝i se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po ďż˝emu sam drugaďż˝iji, moju autentiďż˝nost, specifiďż˝nost koja se na taj naďż˝in ostvaruje (potvrďż˝uje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...