Partneri
Tema mjeseca: Peter M. Senge - Retrospektiva
Komentar članka: Osvje��ivanje "slijepe to�ke" liderstva, Miljenko Cime�a
Osvje��ivanje "slijepe to�ke" liderstva
Miljenko Cime�a Miljenko Cimeša, predsjednik SoL Hrvatska i SoL konzultant. U fokusu pozornosti su mu pitanja vo�enja dubokih organizacijskih i društvenih promjena. U svom radu nastoji povezati metode strateškog upravljanja sa novim kompetencijama kao što su sistemsko razmišljanje, produktivna komunikacija i kreiranje vizije.Kada sam u prosincu 2002.g. prvi puta pro�itao ovaj tekst preplavili su me osje�aji uzbu�enja zbog susreta s vrlo poticajnim idejama. Po mom mišljenju klju�ne ideje ovog teksta jesu:
1. Va�na "slijepa to�ka" u filozofiji, društvenim znanostima i znanosti menad�menta 20. stolje�a le�i upravo u nesposobnosti percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarnosti... Vidimo samo ono što �inimo. Tako�er, formiramo teorije koje objašnjavaju na�in na koji djelujemo, ali smo obi�no u tom procesu nesvjesni polazišnog mjesta iz kojeg djelujemo,
2. Kvaliteta svijesti odre�uje u�inak,
3. Najzna�ajnije sredstvo za vo�enje promjena u 21. stolje�u je sebstvo lidera,
4. Nu�an je novi pristup osposobljavanju lidera.
�itanje ovog teksta rezultiralo je i nelagodom prozišlom iz nedovoljnog razumijevanja navedenih ideja. Potreba za rješenjem osje�aja nelagode potaknula me na osobno "putovanje". Rije� je o procesu u kojem se isprepli�u tri vrste aktivnosti:
1.Izu�avanje literature. U konkretnom slu�aju to je zna�ilo izu�avanje svih dostupnih intervjua iz projekta "Dialogue on leadership", knjiga ("Presence", "Theory U"), �lanaka, te "povijesti u�enja" (studija slu�ajeva o iskustvima implementacije ovih novih ideja),
2. Eksperimentiranje. Stjecajem okolnosti u nekim sam organizacijama imao priliku testirati neke od navedenih klju�nih ideja,
3. Reflektiranje. Sukladno logici organizacijskog u�enja nakon svakog eksperimenta nastojao sam izvu�i pouke za budu�nost.
U nastavku teksta prezentirati �u interpretacije gore navedenih klju�nih ideja, kao i njihove mogu�e implikacije glede razvoja liderstva u Hrvatskoj.
Kao što je ve� navedeno, "slijepa to�ka" znanosti o liderstvu odnosi se na nesposobnost percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarnosti. Prema C. O. Scharmeru (2007.) proces formiranja društvene realnosti mogu�e je promatrati na tri razine:
1. Ishod, ostvareni rezultat. Ova razina formiranja društvene stvarnosti obi�no se nalazi u središtu pozornosti lidera koji se obi�no najve�i dio vremena bave financijskim i/ili operativnim rezultatima poslovanja (zara�enim profitom ili npr. kilometrima izgra�enih autocesta),
2. Proces. To su aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se ostvarili �eljeni rezultati. Ove su teme došle u središte pozornosti lidera tijekom 80-ih godina, usporedo s ja�anjem pokreta za upravljanje potpunom kvalitetom (TQM),
3."Polazišno mjesto" iz kojeg lideri djeluju. Razumijevanje ove kategorije zahtijevalo je najviše truda...
Prema C.O. Scharmeru (2007.) mogu�e je razlikovati �etiri "polazišna mjesta" iz kojih lideri djeluju:
1. Iz centra vlastitih i organizacijskih granica,
2. S periferije osobnih i organizacijskih granica,
3. Izvan organizacijskih granica,
4. Iz dubokog izvora nastaju�e budu�nosti.
1. Djelovanje iz centra vlastitih i organizacijskih granica
Djelovanje iz tog centra podrazumijeva da lideri preslikavaju svoje osobne i organizacijske mentalne modele (duboko usvojene postavke ili predo�be o svijetu koje utje�u na njihovu percepciju i interpretaciju). To zna�i da takvi lideri promatraju svijet unutar poznatih kategorija, te da slijepo provode slu�benu politiku organizacije. Uslijed toga, nisu u stanju prepoznati situacije kada se u njihovu okru�enju dogodi nešto istinski novo (npr. promjene u potrebama kupaca ili pojava konkurenta s radikalno druga�ijim poslovnim modelom), niti su u stanju ponuditi nova rješenja za poznate probleme.
Rije�ju, lideri koji djeluju iz centra ostaju zarobljenicima vlastitog na�ina razmišljanja, te preslikavaju obrasce ponašanja iz prošlosti. Metafori�ki re�eno, lidere koji djeluju iz centra mogu�e je usporediti s automatskim pilotom - "putuju" prema unaprijed zadanom planu. Na �alost, svima nam je poznato da se na automatskog pilota mo�emo osloniti jedinu u stabilnim uvjetima... Zbog toga što opisani lideri uvijek preslikavaju obrasce ponašanja iz prošlosti, njihove organizacije ne prate promjene u okru�enju te sve dublje tonu u krizu. Lideri koji djeluju iz centra slušaju druge ljude na na�in koji potvr�uje njihove uobi�ajene prosudbe (sve ono što nije u skladu s postoje�im uvjerenjima ne dopire do njihove svijesti).
Slika 1: Djelovanje iz centra
POGLEDAJ U PDF-u!
2. Djelovanje s periferije osobnih i organizacijskih granica
Obzirom da je djelovanja iz centra kontraproduktivno, lideri nastoje "otvoriti um", odnosno razviti sposobnost suspenzije i propitivanja prosudbi, kao i promatranja realnosti bez unaprijed stvorenih predrasuda. Metafori�ki re�eno to bi zna�ilo da se od lidera tra�i da s periferije organizacije pogledaju van. U tom trenutku oni, ponekad po prvi puta, po�inju vidjeti stvarnost "novim o�ima", onakvom kakva ona zaista jeste. Suo�avanje sa stvarnošï¿½u �esto izaziva negativne emocije (nemir, ljutnju i strah), a posebice onda kada se uka�e nesklad izme�u liderovih predrasuda i same stvarnosti. U tom je kontekstu poznata pri�a o slijepcima i slonu koja sjajno ilustrira domete djelovanja iz periferije.
Da podsjetimo, skupina slijepaca je jednom prilikom naišla na slona. Ne znaju�i o �emu je rije�, po�eli su ga obilaziti i opipavati. Prvi me�u njima koji je dotaknuo trup slona uzviknuo je: "Slon je kao brdo!" Na to mu drugi slijepac, koji je upravo napipao nogu, odgovori: "Nemaš ti pojma. Slon je poput stupa!" Tre�i slijepac koji je upravo naišao na rep umiješao se u raspravu slijede�im rije�ima: "Nitko od vas nije u pravu. Slon je poput u�eta".
Pouka je ove pri�e da svatko od nas, poput slijepaca iz pri�e, vidi samo jedan dio "slona". Sukladno tome, lideri koji djeluju iz periferije obi�no vide tek dio stvarnosti. Na�alost, �esto se doga�a da nisu svjesni takve situacije, te griješe kao i slijepci jer poistovje�uju dio s cjelinom. Primjerice, direktori pojedinih poslovnih funkcija obi�no promatraju probleme poduze�a kroz prizmu svojih poslova. Ova se �injenica samo po sebi �ini logi�nom. Problemi nastaju u onom trenutku kada donose zaklju�ke o cjelini organizacije samo na temelju uvida u fragment, te kada po�nu nametati svoje mišljenje kao jedino ispravno.
Aktivnost koje utjelovljuju osobno otvaranje je faktografsko slušanje (posve�ivanje pozornosti onim �injenicama koje dovode u pitanje postoje�e zaklju�ke i uvjerenja). Primarno obilje�je komunikacije lidera na ovoj razini je debata (bez-rezervno zastupanje/nametanje svojih stavova).
Primjeri organizacijskog otvaranja jesu aktivnosti istra�ivanja tr�išta, konkurenata i/ili potroša�a.
Slika 2: Djelovanje iz periferije
POGLEDAJ U PDF-u!
3. Djelovanje izvan organizacijskih granica
Pogled usmjeren u domene izvan organizacijskih granica predstavlja nu�an, ali ne i dovoljan uvjet za uspješno vo�enje. Naime, djelovanje iz periferije rezultira nastavkom podjele na subjekt i objekt promatranja, tj. sustav. Rije�ju, sustav ostaje "tamo vani". Kada u takvoj situaciji do�e do problema, lideri koji djeluju iz periferije organizacije obi�no ih pripisuju djelovanju sustava ("vidi što nam sustav radi"). Slijepa to�ka lidera u tom se trenutku odnosi na njihovu nesposobnost da uvide kako su i oni dio tog "problemati�nog" sustava, te kako svojim djelovanjem (ili ne-djelovanjem) utje�u na njegova obilje�ja i funkcioniranje. Rije�ju, naredni korak u evoluciji mjesta iz kojeg lider djeluje odnosi se napuštanje organizacijskih granica, te na percipiranje stvarnosti iz cjeline, tj. cijelog polja (v. sliku 3.).
U takvoj situaciji dolazi do preokreta, nestanka granice izme�u promatra�a i objekta promatranja. Sustav više nije "tamo vani" a promatra� razvija svijest o tome kako je i on sam dio sustava koji se stalno mijenja i razvija. Sukladno tome, razvija se svijest o tome da ni problemi više nisu "tamo vani", te �lanovi sustava postaju svjesni da su oni njegovi su-kreatori, da su oni zaslu�ni za njegove dobre, ali i odgovorni za njegove loše strane.
Kada djeluju iz ovog mjesta, lideri postaju svjesni cjeline (što se �esto manifestira izjavom tipa "o Bo�e, vidi što sami sebi radimo". Razvoj ove svijesti zahtijeva "otvaranje srca" odnosno korištenja srca kao organa percepcije. Poznata fraza "promatrati srcem", odnosi se na �injenicu da svako od nas duboko u srcu zna što jeste a što nije dobro. Na osobnoj razini se to manifestira u vidu empati�kog slušanja (rije� je o sposobnosti neposrednog povezivanja s drugim osobama i promatranju realnosti njihovim o�ima). Na grupnoj razini rije� je o prijelazu na reflektivni dijalog. Primijenjeno na pri�u o slijepcima, oni bi najprije po�eli jedni druge slušati s uva�avanjem, a zatim bi pokušali stvoriti zajedni�ku sliku slona (koji, da podsjetimo, predstavlja cjelinu koja obuhva�a i trup i noge i rep i...). Rije�ju, bez zajedni�kog promatranja (temeljenog na otvaranju uma i srca) lideri nisu u stanju sagledati cjelinu problema s kojima se suo�avaju.
Slika 3: Djelovanje izvan organizacijskih granica
POGLEDAJ U PDF-u!
4. Djelovanje iz dubokog izvora nastaju�e budu�nosti
Zajedni�ko obilje�je svih opisanih "mjesta" je usmjerenost na sadašnjost. U uvjetima brzih promjena u okru�enju nu�na je promjena fokusa pozornosti sa sadašnjosti na budu�nost koja tek nastaje (v. sliku 4.). Na osobnoj razini to se manifestira tako da, tijekom evolutivnog procesa, lider razvija sposobnost prepoznavanja i povezivanja s najboljom budu�om mogu�nosti, a nakon toga preusmjerava svoju pozornost na na�in da pozorno sluša, komunicira i djeluje iz te to�ke. Djelovanje iz nastaju�e budu�nosti zahtijeva "otvaranje volje". Rije� je o procesu osobne transformacije koja se zasniva na napuštanju starog identiteta i namjera (našeg malog, sebi�nog 'ja'), te dopuštanja da se pojavi naše autenti�no sebstva (naše veliko, nesebi�no 'JA').
Slika 4: Djelovanje iz nastaju�e budu�nosti
POGLEDAJ U PDF-u!
Kao što je ve� navedeno, "polazišno mjesto" odre�uje "na�in djelovanja" /"respons" lidera:
1. Djelovanje "iz centra" (M1) rezultira reakcijama koje se temelje na starim navikama (R1). Neovisno o obilje�jima utjecaja iz okru�enja, lider uvijek reagira na isti na�in. Stoga se mo�e zaklju�ivati kako djelovanje lidera iz M1 rezultira nastankom autisti�kih sustava. Primjer responsa na ovoj razini predstavlja pove�anje ulaganja u promociju radi rješavanja problema pada prodaje,
2. Djelovanje "iz periferije" (M2) rezultira u prilago�avanju situaciji putem strukturalnih promjena u sustavu (R2), kao i reagiranje na temelju starih navika (R1). Primjeri strukturalnih promjena su brojni: vlasni�ko, financijsko, operativno restrukturiranje organizacija, redizajn poslovnih procesa, promjena na�ina organiziranja i financiranja zdravstva,
3. Djelovanje "izvan organizacijskih granica" (M3) rezultira korištenjem responsa R3 - samo-reflektiranja, odnosno preoblikovanja mentalnih modela (ili organizacijske kulture) na kojima se zasnivaju procesi donošenja odluka. Primjer responsa na ovoj razini je inicijativa za organizacijsku promjene usmjerene prema promjeni organizacijske kulture. Pored navedenog, liderima su na raspolaganju i responsi ni�ih razina (R1 i R2),
4. Djelovanje "iz nastaju�e budu�nosti" (M4) rezultira responsom u vidu dubokih promjena, transformacije, re-invencije, presencinga - tj. redefiniranjem svrhe organizacije i ponovnim otkrivanjem zajedni�ke volje - u skladu s najboljim mogu�nostima koje donosi nastaju�a budu�nost (R4). Pored toga, liderima koji djeluju iz ovog mjesta na raspolaganju su i responsi ni�e razine (R1, R2, R3).
Prema C.O.Scharmeru ve�ina lidera djeluje samo iz prvog mjesta...
Slijede�a klju�na ideja u ovom tekstu odnosi se na kvalitetu svijesti, odnosno na tvrdnju Autora da "kvaliteta svijesti odre�uje u�inak". Najbolju ilustraciju ove ideje predstavlja slijede�a pri�a:
Trojici u�itelja koji predaju povijest postavljeno je isto pitanje: "Što radite?"
Prvi je u�itelj na pitanje odgovorio ovim rije�ima: "Ništa posebno, predajem djeci povijest."
Drugi: "Ja sam u biznisu obrazovanja".
Tre�i: "Ja oblikujem sudbinu nacije - podu�avam mlade umove o tome kako mogu
stvarati povijest".
Prema Scharmeru (2000.) postoje slijede�e �etiri razine svijesti (1):
1. Preslikavanje, projiciranje uobi�ajenih prosudbi o realnosti,
2. Reflektiranje i reinterpretacija, u smislu osvješï¿½ivanja, te mijenjanja i prilago�ivanja mentalnih modela o realnosti u skladu s promjenama u okru�enju,
3. Imaginacija, rije� je ne samo o vi�enju postoje�ih, nego i o naslu�ivanju nastaju�ih obrazaca koji ukazuju na budu�e mogu�nosti,
4. Intuicija, rije� je o sposobnostima prepoznavanja i povezivanja s najboljom budu�om mogu�nosti.
Tri su u�itelja, kako nam gornji primjer ukazuje, demonstrirala primjere razli�ite razine svijesti: dok prvi u�itelj djeluje na razini preslikavanja, a drugi na razini reflektiranja, za tre�eg bi se u�itelja moglo re�i da djeluje na 3. ili 4. razini svijesti. Mislim da ne treba posebno dokazivati kako �e se ponašanje i u�inci u�itelja koji djeluje na prvoj razini svijesti ("...ništa posebno, predajem djeci povijest") suštinski razlikovati od ponašanja i u�inaka u�itelja koji djeluje na 3. ili 4. razini svijesti ("...ja oblikujem sudbinu nacije - podu�avam mlade umove o tome kako mogu stvarati povijest").
Naredna klju�na ideja odnosi se na klju�nu ulogu lidera u vo�enja promjena ("najzna�ajnije sredstvo za vo�enje promjena u 21. stolje�u je sebstvo lidera"). To zna�i da lideri trebaju biti "sjeme budu�ih promjena". Ideju o liderima kao sjemenu budu�ih promjena sjajno pojašnjava slijede�a metafori�ka pri�a iz uvoda knjige Presence:
"...obi�no se ka�e da stabla nastaju iz sjemenki. No, kako mo�e malo sjeme stvoriti golemo stablo? Sjemenke ne posjeduju resurse potrebne za rast stabla. Resursi se moraju privu�i iz medija ili okru�enja u kojem stablo raste. No, sjemenka omogu�uje nešto što je presudno: mjesto na kojem se stablo kao cjelina po�inje oblikovati. Kada se resursi poput vode i hranjivih sastojaka privuku, sjemenka organizira proces koji stvara rast. Na odre�en na�in, sjemenka je put koji otvara mogu�nosti za budu�i �ivot i rast stabla."
Sukladno zakonu prirode (prema kojem svi trajni rezultati proizlaze iz niza aktivnosti utemeljenih na univerzalnim na�elima), lideri moraju djelovati iz dubljih razina svijesti i njima odgovaraju�ih polazišnih mjesta ako �ele biti kvalitetno sjeme budu�ih promjena. To zna�i da je nu�an novi pristup osposobljavanju lidera, pristup koji �e potaknuti njihov osobni, a ne samo profesionalni razvoj (tj. podizanje razine svijesti).
Kakve su implikacije ovih ideja po razvoj lidera u Hrvatskoj - sada i ovdje?
U odgovoru na ovo pitanje potrebno je po�i od uvida u izazove s kojima se suo�ava hrvatsko društvo. Kao dio cjeline, hrvatsko se društvo suo�ava s globalnim izazovima poput klimatskih promjena, terorizma, me�unarodnog organiziranog kriminala, širenja oru�ja za masovno uništenje, zaraznih bolesti... Pored toga, ono je suo�eno i sa specifi�nim izazovima poput krize pravosudnog, mirovinskog, zdravstvenog i obrazovnog sustava, te konkurentskim zaostajanjem zna�ajnog dijela gospodarstva. Netom nazna�eni globalni i "lokalni" izazovi predstavljaju tzv. "teške probleme" (Adam Kahane, 2004.). Problemi su teški jer su kompleksni na tri na�ina:
1. Dinami�ki. To zna�i da su uzroci i posljedice problema me�usobno odvojeni u prostoru i vremenu (tako da ih je teško iskustveno prepoznati). Primjer prostorne odvojenosti uzroka i posljedica predstavlja slijede�a izjava Al Gora (2007.):
"...u raspravama koje se vode vezano za ubla�avanje posljedica nestašice hrane, katkad se navodi da su Afrikanci sami krivi za situaciju u kojoj se nalaze, odnosno da su uzroci korumpiranost i loše upravljanje. No, što više razumijemo klimatske promjene, to nam postaje jasnije da bi upravo mi (Amerikanci) mogli biti glavni krivci za takvo stanje. SAD ispuštaju pribli�no �etvrtinu svih stakleni�kih plinova na svijetu (naglasio Cimeša)..."
Vremensku odvojenost uzroka i posljedica ilustrira i procjena prema kojoj su današnje klimatske (ne)prilike rezultanta emisije stakleni�kih plinova u 70-im godinama prošlog stolje�a. Što je dulji i kompleksniji lanac uzroka i posljedica to je ve�a dinami�ka kompleksnost problema. Što je ve�a dinami�ka kompleksnost, to je ve�a me�uovisnost me�u komponentama. Sukladno tome, rješavanje problema s visokom dinami�nom kompleksnošï¿½u zahtijeva korištenje pristupa cijelog sustava. To zna�i da prvi korak u rješavanju takvih problema predstavlja spoznaja cjeline, razumijevanje strukture i na�ina funkcioniranja sustava primjenom sustavskog mišljenja.
2. Socijalno. Problemi su socijalno kompleksni kada ljudi na koje oni utje�u (stakeholderi, dionici) imaju razli�ite interese i razli�ita stajališta o njegovim obilje�jima i uzrocima, kao i razli�ita vi�enja mogu�ih rješenja. Ako su razlike u interesima i stajalištima velike tada se mo�e govoriti o visokoj socijalnoj kompleksnosti. Klimatska kriza, kao što uvjerljivo pokazuje Al Gore, predstavlja problem visoke socijalne kompleksnosti (jer je dosadašnja rasprava o njoj ukazala na postojanje izrazito suprostavljenih stavova). Naredni primjeri problema visoke socijalne kompleksnosti su socijalne reforme ili programi restrukturiranja poduze�a. Na primjeru reforme zdravstva mogu�e je ilustrirati postojanje dionika s vrlo razli�itim stavovima: dr�ava, lokalna uprava, poslodavci, sindikati, menad�ment zdravstvenih ustanova, zaposlenici zdravstvenih ustanova (lije�nici, medicinsko osoblje), farmaceutske tvrtke, osiguravaju�e tvrtke, pacijenti... Rješavanje socijalno kompleksnih problema zahtijeva uklju�ivanje predstavnika svih relevantnih dionika, te organiziranje dijaloškog procesa posredstvom kojeg oni mogu ostvariti zajedni�ko razumijevanje problema, te kreirati zajedni�ko rješenje (multistakoholder dialogue approach).
3. Generativno. Problemi su generativno kompleksni kada se razvijaju na nepoznate i nepredvidljive na�ine. To zna�i da kod ove vrste problema ne postoji jasna definicija problema (jer se problem stalno mijenja i razvija), kao ni rješenje problema. Dinami�na priroda ovih problema onemogu�uje jednozna�no i jednokratno prepoznavanje dionika. Rješavanje generativnih problema nije mogu�e korištenjem poznatih rješenja. Umjesto toga nu�no je djelovanje iz nastaju�e budu�nosti.
Iz navedenog proizlazi mogu�nost konstruiranja slijede�e kategorizacije problema:
P1 - Problemi s kompleksnošï¿½u detalja,
P2 - Problemi s dinami�nom kompleksnošï¿½u,
P3 - Problemi s socijalnom kompleksnošï¿½u,
P4 - Problemi s generativnom kompleksnošï¿½u.
Situacije koje obilje�ava visoka dinami�ka, socijalna i generativna kompleksnost nazivaju se hiperkompleksnim situacijama. Ve�ina gore navedenih klju�nih problema spada upravo u tu kategoriju. To zna�i da �e se tijekom narednih godina lideri suo�avati s ekonomskim, socijalnim, ekološkim i politi�kim problemima bez presedana. Tijekom narednih decenija ti �e se problemi multiplicirati...
Uslijed nepostojanja svijesti o tome da je rije� o problemima više razine kompleksnosti u praksi se obi�no dešava da se problemi 3. i 4. razine rješavaju pristupom/responsom 1. i 2. druge razine (da podsjetimo, rije� je o reakcijama i strukturnim promjenama)!
Primjerice, u prijedlozima zdravstvenih reformi velika pozornost se posve�uje "ustroju zdravstvenog sustava" (npr. struktura upravljanja, struktura osnovnog paketa zdravstvenih usluga, struktura financiranja zdravstvenog sustava). Posljedica takvog pristupa je nametanje rješenja argumentom autoriteta (što dovodi do) stvaranja socijalnih i politi�kih tenzija i sukoba (što dovodi do) opstrukcija provedbe nametnutih rješenja (što dovodi do) ponavljanja problema, odnosno stvaranja zbrke i kaosa. Rije�ju, pri�a o krizi i reformama zdravstvenog sustava cikli�ki se ponavlja ve� decenijama. Trajno rješenje problema zdravstva (kao i drugih socijalnih sustava) mogu�e je jedino responsom na 3. i 4. razini (tj. propitivanjem i mijenjanjem bazi�nih postavki na kojima se sustav zasniva, te njegovom re-invencijom u skladu s najboljom budu�om mogu�nosti).
Pokretanjem tako koncipiranih projekata Hrvatska bi se uklju�ila u malobrojnu, ali brzo rastu�u globalnu mre�u lidera koji rade na stvaranju socijalnih i ekoloških inovacija u cilju razvoja odr�ivog društva (2). Povijesna šansa nam je pru�ena. Ho�e li biti pameti i volje da ju iskoristimo?
__________________________________
(1) U lipanjskom broj Quantum21 u komentaru �lanka "Revolucija korporativnih vrijednosti" citiran je model razina svijesti R. Bareta. Prema tom modelu ni�e razine svijesti obilje�ava orijentacija na sebe, zadovoljavanje osobnih potreba. Nasuprot tome, više razine svijesti obilje�ava orijentacija na druge, na o�uvanje i unapre�enja zajedni�kog dobra. Rije�ju, Baretov model svijesti pored kognitivne uklju�uje i eti�ku dimenziju.(2) Rije� je o projektu ELIAS 2.0 kojeg su zajedni�ki pokrenuli Presencing Institute, Society for Organizational Learning, MIT Leadership Center i MIT Center for Reflective Comunity. Projekt su zatim podr�ali UN Global Compact, World Bank Institute, Oxfam...
Članak
Osvje��ivanje "slijepe to�ke" liderstva
C. Otto Scharmer, et. al.Tekst je nastao na temelju intervjua obavljenih u sklopu zajedni�kog projekta SoL-a, Society for Organizational Learning i McKinsey-a, pod nazivom "Leadership project" u okviru kojega su Otto Scharmer, Joseph Jaworski i Adam Kahane razgovarali s vode�om dvadeset petoricom svjetskih stru�njaka na podru�ju liderstva i znanja. Stru�njaci koji su u�estvovali u projektu: 1. Brian Arthur, S