17. Organizacije moraju stvoriti prakse koje podr�avaju kreativnost i djelotvornost

Za uspješno poslovanje u nastajuďż˝im uvjetima, organizacije ďż˝e morati razviti kljuďż˝ne sposobnosti koje se odnose na nasluďż˝ivanje i provoďż˝enje u djelo nastajuďż˝ih poslovnih moguďż˝nosti. (Arthur, 1996. i 2000., Jaworski i Scharmer, 2000.)

Najzna�ajnije od njih jesu (Jaworski i Scharmer, 2000.):

1. Promatranje: vidjeti stvarnost novim o�ima,
2. Naslu�ivanje: uskla�ivanje s nastaju�im obrascima koji oblikuju budu�e mogu�nosti,
3. Duboko poimanje: pristupanje unutarnjem izvoru kreativnosti i htijenja,
4. Zamišljanje: kristaliziranje vizije i namjera,
5. Provo�enje: trenutno djelovanje da bi se nova mogu�nost iskoristila.
 
Ovih pet kljuďż˝nih sposobnosti ďż˝ini jedinstveni proces su-osjeďż˝anja, dubokog poimanja i su-kreiranja stvarnosti koja ďż˝eli nastati (Jung i Wendler, 2000., Jaworski i Scharmer, 2000., Nonaka i Toyama, 2000.). 


Slika 1: Naslu�ivanje i ostvarivanje novonastaju�e budu�nosti: 5 klju�nih sposobnosti (prilago�eno iz Jaworski i Scharmer, 2000., Scharmer, 2000.) - POGLEDATI U PDF-u!!!


18. Posao lidera: podrďż˝avanje nastajanja novih društvenih sfera

Kako bi procesi naslu�ivanja i ostvarivanja nastaju�e budu�nosti uop�e mogli nastati, lideri moraju osigurati rast tri sfere ili prostora koji su rijetko kada prisutni u tradicionalnim organizacijama (Jaworski i Scharmer, 2000.):

1. Sfere uo�avanja i naslu�ivanja, koja ljudima omogu�ava da urone u obrasce novonastaju�ih poslovnih mogu�nosti i da se s njima sinkroniziraju (SFERA I),
2. Sfere naslu�ivanja, dubokog poimanja i stvaranja vizije, koja ljudima omogu�ava pristupanje primarnom poimanju (SFERA II),
3. Sfere osnivanja inkubatora i stvaranja prototipa koja omogu�ava eksperimentiranje i inoviranje (SFERA III).
 
Jednako kao što je u posljednja dva ili tri desetljeďż˝a nastao TQM (Total Quality Management) u ďż˝elji da se razvije metodiďż˝an pristup upravljanja kvalitetom, vrlo je vjerojatno da ďż˝e se u buduďż˝nosti pojaviti nova metoda koja ďż˝e se uz pomoďż˝ svojih procesa, principa i prakse morati nositi s gore navedenih izazovima: nasluďż˝ivanjem novih poslovnih moguďż˝nosti i djelovanjem u hiper-konkurentnom i brzo-promjenjivom okruďż˝enju.
 
Mnoga poduzeďż˝a su veďż˝ zapoďż˝ela razvijati strukture koje oponašaju procese iz SFERE III (vidi Sliku 2) osiguravanjem riziďż˝nog kapitala, osnivanjem poslovnih inkubatora te struktura i infrastrukture za podrďż˝avanje rizika.

Vjerujemo da �e se navedeni procesi kretati u dva smjera:

1. Unapreďż˝ivanjem današnje "najbolje prakse" kreiranjem visokokvalitetnih infrastruktura za inoviranje i riziďż˝ni razvoj iz SFERE III,
2. Kretanjem u još nedovoljno istraďż˝ena podruďż˝ja pomoďż˝u razvijanja infrastruktura iz SFERE I i SFERE II koje omoguďż˝avaju kompanijama da u isto vrijeme brzo pretvaraju ideje u nove poduhvate (to ďż˝ine infrastrukture iz SFERE III) te da se metodiďż˝ki sinkroniziraju s nastajuďż˝im obrascima u cilju razvoja najkvalitetnijih ideja.

Slika 2: Tri sfere jednog procesa: Naslu�ivanje i ostvarivanje novonastaju�e budu�nosti (prilago�eno iz Jaworski i Scharmer, 2000., Scharmer, 2000.) POGLEDATI U PDF-u!!!


Finski proizvo�a� telekomunikacijske opreme Nokia je primjer organizacije koja je uspjela ostvariti kretanje kroz gore opisane sfere. (Day, The Nokia case, 2000.)

Nokia je svoje poslovanje zapoďż˝ela u drvnoj industriji 1865.g., što ju je u ranim 1980-im godinama dovelo na sam rub propasti kada je finsko gospodarstvo prolazilo kroz ozbiljne poteškoďż˝e. Tadašnja jako raznolika organizacija bila je teško upravljiva i skupa za odrďż˝avanje pa ju je Jorma Ollila koji je prije inauguracije na mjesto predsjednika uprave kompanije vodio Odjel mobilnih telefona, povukao iz svih biznisa osim mobilne telefonije.
 
Izvanredan uspon Nokie na vode�u poziciju u svjetskoj industriji telekomunikacija mo�e se pripisati dvjema �imbenicima:

1. Pokretanje NVO (Nokia Venture Organization) - strukturalnog ure�enja koji je osiguravao slobodan prostor za razvoj novih poslovnih mogu�nost. NVO uklju�uje izvanjski, rizi�ni (venture) kapital kojim se financiraju raznovrsne nove djelatnosti, i "prototip", eksperimentalnu poslovnu jedinicu koje se naknadno ili uklju�uju u osnovno poslovanje ili odbacuje.

2. Filozofiji menad�menta koja je takva da tvrtka nije �vrsto vezana za niti jedan od svojih biznisa i spremna ga je napustiti u bilo kojem trenutku. U kontekstu te filozofije, NVO nije dodatak postoje�oj strukturi, nego ostvarenje novog liderskog stava koji se stalno isprepli�e sa sve tri SFERE inoviranja. Taj se proces ostvaruje ponavljanjem pitanja:
1. Koji su to nastaju�i obrasci? (naslu�ivanje)
2. Koja je naša uloga i fokus u podrďż˝avanju nastajanja tog novog svijeta? (svrha)
3. Na koji na�in �emo kapitalizirati te nove mogu�nosti?

Komentar

Miljenko Cime�a

Kada sam u prosincu 2002.g. prvi puta proďż˝itao ovaj tekst preplavili su me osjeďż˝aji uzbuďż˝enja zbog susreta s vrlo poticajnim idejama. Po mom mišljenju kljuďż˝ne ideje ovog teksta jesu: 1. Vaďż˝na "slijepa toďż˝ka" u filozofiji, društvenim znanostima i znanosti menadďż˝menta 20. stoljeďż˝a leďż˝i upravo u nesposobnosti percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarn

pročitaj...