Navedene izjave iskustvo su dvojice inovativnih lidera, Phila Carrolla iz organizacije Shell Oil i Ricka Teerlinka iz Harley-Davidsona. Phil Carroll se prisjeďż˝a svoji prvih dana na novom radnom mjestu: "Kada sam postao predsjednik uprave, djelatnici su mislili kako 'ďż˝e nam Phil reďż˝i što trebamo ďż˝initi'. No, priznajem da nisam imao pojma o tome. Da jesam, siguran sam da bi to bila prava katastrofa." Na jednak naďż˝in o situaciji govori Rich Teerlink: "U krivu je svatko tko smatra da predsjednik uprave moďż˝e samostalno voditi ovakve promjene."

Više je razloga zbog kojih su lideri poput Carrolla i Teerlinka usvojili jedno skromnije gledište prema moďż˝i top menadďż˝menta. Prvi od njih je cinizam u mnogim organizacijama kao posljedica hirova menadďż˝menta (misli se na površnu primjenu, a zatim brzo odbacivanje niza menadďż˝erskih tehnika poput upravljanja ukupnom kvalitetom, reinďż˝injeringa, benchmarkinga, 20 kljuďż˝eva - op. ur.). Kada predsjednici uprave govore o "izgradnji uďż˝eďż˝e organizacije", ljudi okreďż˝u oďż˝ima i misle u sebi: "Oh ne, zar opet? Pitam se samo na kojem je seminaru opet bio." Naime, veďż˝ina se korporacija veďż˝ susretala s mnogim inicijativama tipa "hit mjeseca" tako da sve novo trenutno odbacuju smatrajuďż˝i to "novom direktorskom igraďż˝kom " ili kao što to kaďż˝u u Harley-Davidsonu, "još jedan zgodan program".

Drugi je razlog vezan uz razliku izmeďż˝u udovoljavanja i posveďż˝enosti. Hijerarhijski autoritet daleko uďż˝inkovitije dovodi do udovoljavanja nego što potiďż˝e iskrenu posveďż˝enost. "ďż˝inilo se kako se svake godine javlja pritisak na promjenu procesa revizije unapreďż˝enja kako bismo u njega ukljuďż˝ili svoje vrijednosti", prisjeďż˝a se bivši predsjednik tvrtke Hanover Insurance, Bill O'Brien. "Ali nikada tome nismo popustili. Vrijednost je korisna jedino kada je dobrovoljno odabrana. Još uvijek nije osmišljen sustav nagraďż˝ivanja kojeg ljudi u organizaciji neďż˝e 'izigrati' u kratkom vremenu. Nismo ďż˝eljeli samo novo ponašanje, veďż˝ smo ďż˝eljeli da se novo ponašanje usvoji iz pravih razloga." ("Moral Formation for Managers: Closing the Gap Between Intention and Practice" u Character and the Corporation, MIT Center for Organizational Learning Research Monograph, 1994). Prilikom uvoďż˝enja temeljitih promjena zamjena za posveďż˝enost jednostavno ne postoji. Nitko ne moďż˝e prisiliti drugu osobu na uďż˝enje, pogotovo ako to uďż˝enje ukljuďż˝uje duboke promjene vjerovanja i stavova ili pak potpuno nove naďż˝ine razmišljanja i djelovanja.

Treďż˝i razlog zbog kojeg je potrebna drugaďż˝ija vrsta liderstva je taj što se preďż˝esto dogaďż˝a da inicijative top menadďż˝menta unazade organizaciju, umjesto da pridonesu njezinom napretku. Takve su situacije vidljive kod smanjivanja organizacija (eng. downsizing, iza ovog se eufemizma zapravo skriva praksa otpuštanja zaposlenika - op. ur.) i raznih reorganizacija koje dovode do nuspojava poput poveďż˝anja razine interne konkurencije koje rezultira potkopavanjem suradnje, što se na kraju oďż˝ituje i na lošijem konaďż˝nom financijskom rezultatu. No, to se moďż˝e dogaďż˝ati i na mnogo suptilnijoj razini, ďż˝ak i prilikom promjena namijenjenih unapreďż˝enju uďż˝enja. Primjerice, postupak nazvan "360° feedback" ne samo da pojaďż˝ava mentalitet udovoljavanja, veďż˝ umanjuje moguďż˝nost da ljudi na površinu iznesu ono što Chris Argyris naziva "potencijalno neugodna informacija", koja moďż˝e uzrokovati "stvarnu promjenu" ("Good Communication That Blocks Real Learning", Harvard Business Review, July/August 1994). Ova vrsta informacije izlazi na vidjelo u situacijama kada ljudi iskreno vjeruju jedni drugima, znatiďż˝eljni su i odgovorni - dakle u uvjetima koje obavezni programi ne potiďż˝u.