Taj bi pomak trebalo zapoďż˝eti novim stavom o liderima kao ljudima koji "idu naprijed", ljudima koji su posveďż˝eni dubokoj promjeni sebe samih i organizacija u kojima djeluju, odnosno o ljudima koji svoju posveďż˝enost iskazuju djelima. Oni vode razvijanjem novog razumijevanja, novih vještina i novih sposobnosti individualnog i kolektivnog uďż˝enja, a vaďż˝no je istaďż˝i da dolaze iz razliďż˝itih dijelova organizacije.

Utvrdili smo postojanje tri osnovne vrste lidera koji sudjeluju u izgradnji u�e�e organizacije i grubo odgovaraju trima organizacijskim pozicijama:

1. Linijski lideri - osobe koje se nalaze na srednjim i niďż˝im razinama upravljanja u svojim organizacijama. Po svojoj poziciji linijski lideri imaju uvide u strateške i operativne probleme. Zato su u mnogim organizacijama upravo linijski lideri najznaďż˝ajniji pokretaďż˝i inicijativa za ostvarivanje organizacijskih promjena. Provode eksperimente kako bi testirali da li nove nauďż˝ene sposobnosti dovode do poboljšanja poslovnih rezultata.
 
2. Izvršni lideri - osobe koje se nalaze na ďż˝elu poslovnih organizacija, drďż˝avnih institucija i neprofitnih udruga. Rijeďż˝ je o osobama koje posjeduju najveďż˝u moďż˝ u svojim organizacijama, te stoga mogu presudno utjecati na njihovu sudbinu. Izvršni lideri osiguravaju podršku linijskim liderima, razvijaju infrastrukturu za uďż˝enje te vode primjerom u postupnom procesu razvijanja standarda i ponašanja uďż˝eďż˝e kulture.

3. Neformalni lideri ili graditelji zajednice – osobe koje nemaju izvršnu moďż˝, ali imaju veliki ugled i utjecaj u sredinama u kojima djeluju. Zbog toga je njihova uloga u povezivanju ďż˝lanova organizacije vrlo znaďż˝ajna. Neformalni lideri se slobodno kreďż˝u unutar organizacije kako bi pronašli "agente promjene", pripomogli u eksperimentima i difuziji novog znanja.


Linijski lideri

Bez posveďż˝enosti linijskih lidera, pojedinaca sa znaďż˝ajnom poslovnom odgovornosti usmjerenim na ostvarivanje poslovnog rezultata, promjena ne moďż˝e zapoďż˝eti. Linijski lideri upravljaju organizacijskim jedinicama (mikrosvijetovi unutar šire organizacije), no unatoďż˝ tome raspolaďż˝u primjerenom razinom autonomije za pokretanje promjena neovisno o široj organizaciji. Da bi stvorili korisne eksperimente moraju se suoďż˝iti s istim problemima i izazovima koji se dogaďż˝aju unutar šire organizacije. Primjerice, jedinstvena višefunkcionalna radna grupa ponekad je manje korisna za eksperiment uďż˝enja od tima koji upravlja trajnim, generiďż˝kim procesom koji je od presudne vaďż˝nosti za buduďż˝u konkurentnost, poput tima za razvoj proizvoda ili prodajnog tima.