Izvršni lideri

Uzbuďż˝enje zbog praktiďż˝nih eksperimenata koje su izvodili linijski lideri, ďż˝esto bi nas u Learning Centeru uďż˝inilo slijepima na vaďż˝nu i komplementarnu ulogu izvršnih lidera. Naime, linijski lideri mogu imati velike koristi od "izvršnih šampiona" koji mogu biti njihovi zaštitnici, mentori i partneri u razmišljanju. U situaciji kada drastiďż˝no poboljšanje u jednom dijelu organizacije postane prijetnja drugima, izvršni su lideri od presudnog znaďż˝aja jer mogu pomoďż˝i pri njenom rješavanju. S druge strane izvršni lideri se mogu pobrinuti da nova inovativna praksa ne ostane zanemarena zato što su ljudi prezaposleni te nemaju vremena da razumiju što inovatori rade. U suradnji s neformalnim liderima, oni rade na povezivanju inovativnih linijskih lidera s ostalim istomišljenicima. Takoďż˝er postaju i mentori linijskih lidera pomaďż˝uďż˝i im da shvate sloďż˝ena politiďż˝ka strujanja te da svoje ideje i postignuďż˝a prenesu ljudima koji još nisu ukljuďż˝eni. 

U jednoj organizaciji linijski lideri su ostvarili drastiďż˝no unapreďż˝enje procesa razvoja proizvoda. No, kako su njihovi napori ocjenjivani tradicionalnim mjerilima oni nisu smatrani vjerodostojnim. Primjerice, na kritiďż˝nim kontrolnim toďż˝kama procesa razvoja novog proizvoda tim je ostvario rekordan broj naloga za inďż˝enjerske promjene. ďż˝lanovi tima to su interpretirali kao dokaz volje i sposobnosti ďż˝lanova tima da se uhvate u koštac s problemima veďż˝ u poďż˝etnom stadiju razvojnog procesa. No, izvan tima ovi su se pokazatelji tumaďż˝ili na posve drugaďż˝iji naďż˝in te se smatralo kako je proces "izvan kontrole". Na kraju su izvršni lideri angaďż˝irali neovisne struďż˝njake koji su konaďż˝no dokazali iznimnu uďż˝inkovitost tima. Izvršni lideri su takoďż˝er podrďż˝ali izradu dokumenta "povijest uďż˝enja" kako bi pomogli drugim ljudima u organizaciji da shvate na koji je naďż˝in tim za razvoj proizvoda došao do tako iznimnih rezultata (ova "povijest uďż˝enja" objavljena je pod nazivom Car Launch: The Human Side of Managing Change, Oxford University Press, 2000. g. – op. ur.).

Dio problema s kojima se susreďż˝emo kada procjenjujemo ulogu izvršnih lidera u uďż˝eďż˝oj organizaciji proizlazi iz tradicionalnog mentalnog modela o hijerarhijskom liderstvu po kojem su ti ljudi ustvari "kapetani broda". S druge strane, kada izvršni lideri djeluju kao uďż˝itelji, posluďż˝itelji ili projektanti, tada oni igraju uloge koje su mnogo suptilnije, kontekstualnije i dugoroďż˝nije od tradicionalnog hijerarhijskog liderstva kojemu je moďż˝ jedina pokretaďż˝ka sila. "Top menadďż˝ment je odgovoran za stvaranje poslovnog okruďż˝enja koje osigurava kontinuirano uďż˝enje", kaďż˝e Teerlink iz Harley-Davidsona. Iako su izvršni lideri tradicionalno usmjereni na strukturu i strategiju, Teerlink i drugi ugledni lideri sve više naglašavaju vaďż˝nost kvalitete okruďż˝enja u kontekstu neopipljivih varijabli.

Djelotvorni izvršni lideri mogu na razliďż˝ite naďż˝ine stvoriti okolinu koja ďż˝e podrďż˝avati uďż˝enje. Prvi od njih je putem definiranja osnovnih ideja. "Oduvijek sam vjerovao da ďż˝e dobre ideje istisnuti loše", kaďż˝e Bill O'Brien iz organizacije Hanover Insurance. "Jedan od osnovnih problema današnjeg biznisa jest taj što u organizacijama preďż˝esto prevladavaju mediokritetske ideje koje ne potiďż˝u aspiracije pa stoga ni posveďż˝enost ljudi." Osnovne ideje se uvelike razlikuju od raznih slogana ili menadďż˝erskih kvazistruďż˝nih fraza. Potrebno ih je postepeno razvijati, ďż˝esto godinama, imajuďż˝i u vidu povijest, tradiciju, prilike i dugoroďż˝ni razvoj organizacije.