Drugi naďż˝in za stvaranje kvalitetnog poslovnog okruďż˝enja koje ďż˝e podrďż˝avati uďż˝enje jest izgradnja infrastrukture za uďż˝enje. U svijetu brzih promjena i rastuďż˝e meďż˝uovisnosti, uďż˝enje je previše znaďż˝ajno da bi se prepustilo sluďż˝aju. "U AT&T-u infrastruktura za donošenje odluka je iznimno razvijena", tvrdi predsjednik Bob Allen. "Ono što nam nedostaje je infrastruktura za uďż˝enje" (Peter. M. Senge, et. al., Peta disciplina u praksi, Mozaik knjiga, Zagreb, 2002.).

Posljednjih sam godina upoznao mnoge predsjednike uprava koji su se ďż˝alili kako njihove organizacije "ne znaju uďż˝iti od sebe samih" te da '"bolje uďż˝e od konkurencije nego od vlastitih ljudi". S obzirom na loše stanje infrastrukture za uďż˝enje, trebali bi se zapitati:
1. Zašto se uspješna inovativna praksa treba proširivati unutar organizacije?
2. Tko prou�ava inovacije kako bi se mogli dokumentirati uzroci njihova uspjeha?
3. Postoje li uopďż˝e procesi uďż˝enja koji ďż˝e omoguďż˝iti ljudima da slijede uspješne inovatore?
4. Tko je odgovoran za stvaranje navedenih procesa u�enja?

Utjecaj izvršnih lidera na dugoroďż˝ni razvoj organizacije putem izgradnje infrastrukture za uďż˝enje je neupitan. Kada su se lideri središnjeg odjela za planiranje organizacije Royal Dutch - Shell Group uvjerili kako je "planiranje scenarija" vitalna vještina koja pomaďż˝e preďż˝ivljavanju u turbulentnom i nepredvidljivom naftnom biznisu, umjesto da zapoďż˝nu sa serijom "treninga scenarija" za menadďż˝ment, redizajnirali su kompletnu infrastrukturu planiranja i to tako što su od ďż˝lanova menadďż˝erskog tima redovito traďż˝ili ne samo budďż˝ete i "plan", nego nekoliko planova u kojima se opisivalo kako ďż˝e upravljati u sluďż˝aju ostvarenja razliďż˝itih scenarija buduďż˝nosti. Moto "planiranje kao uďż˝enje" postepeno je unutar Shella postao naďż˝inom ďż˝ivota. Mnogi smatraju da je Shell upravo zahvaljujuďż˝i toj metodi postao vodeďż˝i igraďż˝ u svjetskoj naftnoj industriji.

Treďż˝i naďż˝in za stvaranje kvalitetnog poslovnog okruďż˝enja koje ďż˝e podrďż˝avati uďż˝enje leďż˝i u osobnoj domeni djelovanja izvršnih lidera - toďż˝nije, u izvršnom timu odnosno upravi organizacije. Veoma je vaďż˝no da izvršni lideri shvate kako se i oni sami moraju mijenjati te kako mnoge vještine koje su im u prošlosti donosile uspjeh, danas mogu blokirati uďż˝enje.

Nadam se da ďż˝e navedene ideje stvoriti znaďż˝ajno drugaďż˝ije mentalne modele o ulozi predsjednika uprave u nekoj organizaciji, te posljediďż˝no tome, dovesti do razvoja drugaďż˝ijih vještina. "Postepeno sam prihvatio potpuno drugaďż˝iju ulogu sebe kao predsjednika uprave", tvrdi Carroll iz Shell Oila. "Moďż˝da je moj pravi zadatak da budem ekolog organizacije. Svi mi, naime, moramo nauďż˝iti gledati na organizaciju kao na ďż˝ivuďż˝i sustav u kontekstu šireg sustava unutar kojeg postoji. Tek ďż˝e tada naša vizija pouzdano stvarati povrat dioniďż˝arima, produktivnu radnu okolinu djelatnicima, te viziju društveno-odgovorne organizacije kao cjeline."